8 framework quản lý sản phẩm và cách các công ty hàng đầu áp dụng

Các framework cung cấp cấu trúc thiết yếu cho giải quyết vấn đề và ra quyết định trong quản lý sản phẩm. Chúng mang lại một cách tiếp cận có hệ thống để xử lý các thách thức phức tạp và đảm bảo sự đồng bộ với các mục tiêu chiến lược.

Hãy hình dung viễn cảnh này, nếu bạn chưa từng trải qua nó: Bạn đang dẫn dắt đội ngũ phát triển một sản phẩm mới, và mọi thứ cứ thế trôi đi êm đẹp – cho đến khi tình hình đảo lộn. Đúng là quy luật thường thấy trong công việc.

Bất thình lình, các hạn chót đe dọa, các ưu tiên thay đổi và xoay chuyển chóng mặt, khiến bạn cảm thấy choáng ngợp. Các bên liên quan liên tục đòi hỏi cập nhật, đội ngũ của bạn phải cùng lúc xử lý nhiều nhiệm vụ, và các lỗi phát sinh bất ngờ đẩy lộ trình thời gian vào tình thế rối ren. Chưa kể đến sự căng thẳng âm ỉ trong nội bộ nhóm. Đó là một tình huống mà mọi Product Manager đều quá rõ – nơi mà việc giữ mọi thứ đồng bộ chẳng khác nào một Nhiệm vụ Bất khả thi, và bạn bắt đầu nghi ngờ liệu mình có thể thực hiện một pha cứu nguy đẳng cấp Tom Cruise hay không.

Đây chính là lúc các framework quản lý sản phẩm trở thành yếu tố thay đổi cuộc chơi. Chúng cung cấp một cấu trúc vững chắc để chế ngự mọi hỗn loạn. Mục đích cốt lõi của một framework làm việc là đảm bảo bạn luôn tập trung vào những điều quan trọng nhất.

Trong bài viết này, chúng tôi sẽ cùng bạn khám phá 8 framework quản lý sản phẩm then chốt, những công cụ giúp bạn tối ưu quy trình và chuyển giao kết quả với sự tự tin.

MỤC LỤC

Lean Startup: Framework Phát triển Sản phẩm

Lean Startup Framework chưa bao giờ là một cái tên bị lu mờ. Phương pháp này xoay quanh việc xây dựng các sản phẩm thực sự đáp ứng nhu cầu khách hàng thông qua quy trình xác thực ý tưởng, thử nghiệm và thu thập phản hồi liên tục.

Cách tiếp cận này được xây dựng dựa trên ba thành phần cốt lõi: (1) Chu trình Xây dựng – Đo lường – Học hỏi (Build-Measure-Learn), (2) Ý tưởng về Sản phẩm Khả dụng Tối thiểu (MVP), và (3) Nguyên lý Học hỏi dựa trên dữ liệu thực nghiệm (Validated Learning). Hãy cùng đi sâu vào từng thành phần và xem các công ty thành công đã áp dụng chúng như thế nào.

Chu trình Xây dựng – Đo lường – Học hỏi

Cốt lõi của phương pháp luận Lean Startup chính là chu trình Xây dựng – Đo lường – Học hỏi. Quá trình này nhấn mạnh việc nhanh chóng xây dựng một sản phẩm, đo lường tác động với người dùng thực, và học hỏi từ kết quả để lặp lại và cải tiến.

Dropbox là một ví dụ điển hình cho chu trình này. Thay vì tạo ra một sản phẩm đầy đủ tính năng ngay lập tức, CEO của Dropbox, Drew Houston, đã bắt đầu bằng một video đơn giản trình bày khái niệm lưu trữ đám mây.

Video giải thích đơn giản này cho phép họ đo lường mức độ quan tâm và thu thập phản hồi trước khi đầu tư lớn vào việc phát triển. Bằng cách nhanh chóng học hỏi từ phản ứng của người dùng, họ đã điều chỉnh phương pháp tiếp cận và xây dựng một sản phẩm gây được tiếng vang với khách hàng.

Sản phẩm Khả dụng Tối thiểu (MVP)

Một MVP là phiên bản sản phẩm chỉ có đủ tính năng để làm hài lòng nhóm khách hàng thích nghi nhanh (Early Adopter). Lợi ích của việc phát hành một phiên bản “chưa hoàn thiện” là thu thập phản hồi cho quá trình phát triển tiếp theo. Mục tiêu là xác thực ý tưởng sản phẩm với nguồn lực và nỗ lực tối thiểu – và tất nhiên là thu hút nhóm khách hàng tiên phong.

Airbnb là một ví dụ điển hình về việc thực hiện MVP đúng đắn. Những người sáng lập đã không bắt đầu với một nền tảng được phát triển hoàn chỉnh. Thay vào đó, họ ra mắt một website đơn giản chỉ để đăng cho thuê chính căn hộ của họ trong thời gian diễn ra một hội nghị địa phương.

MVP này cho phép họ kiểm tra xem liệu mọi người có sẵn lòng thuê không gian của người lạ hay không và liệu các chủ nhà có quan tâm đến việc niêm yết tài sản của họ không. Thành công của MVP này đã dẫn đến sự phát triển của Airbnb như chúng ta thấy ngày nay.

Học hỏi dựa trên dữ liệu thực nghiệm

Học hỏi dựa trên dữ liệu thực nghiệm là việc sử dụng dữ liệu thực tế để khẳng định hoặc bác bỏ các giả định về sản phẩm. Thay vì dựa vào trực giác hay suy đoán, các nhóm sản phẩm thu thập dữ liệu để đưa ra quyết định. Điều này đảm bảo rằng mỗi vòng lặp là một bước tiến gần hơn đến việc đáp ứng nhu cầu khách hàng.

Trước khi Zappos trở thành gã khổng lồ bán giày trực tuyến, người sáng lập Nick Swinmurn đã thử nghiệm ý tưởng bằng một thí nghiệm. Ông chụp ảnh những đôi giày tại các cửa hàng địa phương và đăng bán trực tuyến.

Khi khách hàng đặt mua, ông mua giày từ cửa hàng và gửi đến cho người mua. Điều này đã xác thực giả định rằng mọi người sẵn lòng mua giày trực tuyến, dẫn đến sự ra đời của Zappos.

Agile: Framework Quy trình Quản lý Sản phẩm

Phương pháp tiếp cận Agile đã thay đổi cách tiếp cận của các đội nhóm trong việc phát triển sản phẩm bằng cách nhấn mạnh tính linh hoạt, hợp tác và liên tục chuyển giao giá trị. Agile không chỉ là một phương pháp luận hay framework; nó là một tư duy khuyến khích tiến trình lặp đi lặp lại, làm việc nhóm chặt chẽ và khả năng thích ứng nhanh chóng với sự thay đổi.

Hãy cùng phân tích các thành phần cốt lõi của Agile và xem các công ty thành công đã triển khai chúng như thế nào.

Sprint

Trong Agile, công việc được chia nhỏ thành các khoảng thời gian ngắn, được đóng framework thời gian gọi là Sprint. Các Sprint thường kéo dài từ 1 đến 4 tuần. Mỗi Sprint tập trung vào việc chuyển giao một phần giá trị tăng thêm của sản phẩm (product increment) có thể sử dụng, cho phép đội ngũ tinh chỉnh và cải tiến sản phẩm.

Spotify nổi tiếng với việc sử dụng Agile, đặc biệt là khái niệm Sprint. Các đội nhóm của công ty, được gọi là Squad, làm việc trên các tính năng hoặc dịch vụ cụ thể trong ứng dụng. Mỗi Squad hoạt động độc lập và hoàn thành công việc theo Sprint, cho phép họ nhanh chóng thử nghiệm, lặp lại và phát hành các tính năng mới như danh sách phát cá nhân hóa hoặc các điều chỉnh giao diện người dùng.

Các phiên họp Scrum

Các phiên họp Scrum là các buổi họp đứng ngắn, diễn ra hằng ngày, nơi các thành viên trong nhóm thảo luận về những gì họ đã làm ngày hôm trước, những gì họ sẽ làm hôm nay và bất kỳ trở ngại nào đang cản đường họ. Những phiên họp này giúp đảm bảo sự đồng bộ và phát hiện vấn đề sớm.

Tại Microsoft, các phiên họp Scrum hằng ngày và các phiên Cải tiến (Agile Retrospectives) là một phần không thể thiếu, đặc biệt trong đội ngũ Azure DevOps của họ. Những cuộc họp nhanh này giúp nhóm duy trì đúng lộ trình và thực hiện các điều chỉnh cần thiết. Thực hành này đã trở thành yếu tố then chốt trong năng lực phát triển nhanh chóng các dịch vụ Azure và duy trì vị thế dẫn đầu trong thị trường đám mây đầy cạnh tranh.

User Story

User Story (Câu chuyện người dùng) là những mô tả tường thuật, đơn giản về một tính năng hoặc chức năng dưới góc nhìn của người dùng cuối. Chúng giúp đội ngũ tập trung vào việc chuyển giao giá trị cho khách hàng bằng cách định hình các nhiệm vụ phát triển dựa trên những gì người dùng cần.

Atlassian, công ty đứng sau Jira và Trello, áp dụng triệt để User Story trong quy trình phát triển sản phẩm của mình. Bằng cách xây dựng các User Story như: “Với tư cách là Quản lý Dự án, tôi muốn chỉ định công việc cho các thành viên trong nhóm để tôi có thể dễ dàng theo dõi tiến độ”, Atlassian đảm bảo rằng mọi tính năng đều giải quyết trực tiếp một nhu cầu của người dùng. Cách tiếp cận lấy người dùng làm trung tâm này đã góp phần vào việc các công cụ của họ được áp dụng rộng rãi trong nhiều ngành nghề, lĩnh vực.

Product Backlog

Product Backlog là một danh sách linh hoạt bao gồm các tính năng, cải tiến, sửa lỗi và nhiệm vụ được đội nhóm ưu tiên. Danh sách này được cập nhật liên tục dựa trên phản hồi, đảm bảo rằng đội nhóm luôn làm việc dựa trên các nhiệm vụ mang lại giá trị cao nhất.

Netflix phụ thuộc rất lớn vào Product Backlog của mình để ưu tiên các tính năng nhằm nâng cao trải nghiệm sản phẩm. Ví dụ, khi họ giới thiệu tính năng “Bỏ qua phần giới thiệu” (Skip Intro), đó là kết quả trực tiếp của việc phân tích hành vi và phản hồi của người dùng, sau đó được ưu tiên đưa vào Backlog. Cách tiếp cận lặp lại này cho phép Netflix liên tục tinh chỉnh nền tảng của mình dựa trên nhu cầu người dùng theo thời gian thực.

CIRCLES: Framework giải quyết vấn đề trong Phát triển sản phẩm

CIRCLES là một công cụ quản lý sản phẩm được Lewis Lin phát triển. Nó giúp các Product Manager tiếp cận các thách thức phức tạp về thiết kế và phát triển sản phẩm một cách có cấu trúc.

CIRCLES là viết tắt của các bước sau:

C – Comprehend the situation (Nắm bắt tình huống): Bước này liên quan đến việc thu thập thông tin về sản phẩm, vị thế thị trường hiện tại và những thách thức tổng thể. Đội ngũ bắt đầu bằng cách phân tích tình huống, bao gồm xem xét các chỉ số hiệu suất, phản hồi khách hàng và xu hướng thị trường.
I – Identify the customer (Xác định khách hàng): Vì mỗi nhóm khách hàng có thể có những nỗi đau khác nhau, việc phân khúc người dùng là rất quan trọng. Ứng dụng thực tế là tạo ra các chân dung khách hàng mục tiêu. Bạn có thể sử dụng dữ liệu từ khảo sát, phỏng vấn và phân tích người dùng để xây dựng hồ sơ chi tiết về mục tiêu, hành vi và thách thức của họ.
R – Report the customer’s needs (Báo cáo nhu cầu khách hàng): Giúp làm rõ những gì khách hàng thực sự muốn và những khoảng trống hiện có. Tốt nhất nên sắp xếp dữ liệu thành các nỗi đau và mong muốn của khách hàng. Ví dụ: tóm tắt các chủ đề lặp lại như “người dùng thấy quy trình thanh toán chậm và gây khó chịu”.
C – Cut through prioritization (Cắt giảm dựa trên độ ưu tiên): Điều quan trọng là phải cân bằng giữa nhu cầu của người dùng với mục tiêu kinh doanh. Ví dụ, bạn có thể ưu tiên các tính năng tác động đến nhóm người dùng lớn nhất và mang lại giá trị cao nhất.
L – List solutions (Liệt kê các giải pháp): Ở giai đoạn này, điều quan trọng là phải tư duy rộng mở và xem xét nhiều con đường khác nhau để giải quyết vấn đề. Các đội ngũ có thể sử dụng các kỹ thuật như sơ đồ tư duy (mind map) hoặc thiết kế các Sprint để tạo ra nhiều lựa chọn khác nhau.
E – Evaluate trade-offs (Đánh giá sự đánh đổi): Khi các giải pháp tiềm năng đã được liệt kê, bạn cần đánh giá ưu và nhược điểm của từng giải pháp, đặc biệt về mặt thời gian, nguồn lực và tác động kỳ vọng. Cần thực hiện phân tích chi phí – lợi ích cho từng giải pháp.
S – Summarize your recommendation (Tóm tắt đề xuất): Đề xuất của bạn phải dựa trên sự cân bằng giữa những gì khách hàng mong muốn, tính khả thi đối với đội ngũ, và có lợi về mặt kinh doanh. Trình bày những kết luận của bạn một cách rõ ràng, có cấu trúc, nhấn mạnh lý do đằng sau giải pháp đã chọn.

Mỗi bước trong framework CIRCLES đảm bảo rằng Product Manager thấu hiểu bối cảnh sản phẩm, xác định rõ ràng nhu cầu người dùng, ưu tiên tính năng hiệu quả, và đánh giá lợi ích cùng rủi ro trước khi đưa ra khuyến nghị cuối cùng. framework làm việc này đặc biệt hữu ích để nâng cao khả năng ra quyết định, cải thiện sự đồng bộ trong đội ngũ, đảm bảo sản phẩm đạt được cả mục tiêu người dùng và kinh doanh.

Jobs-to-be-Done (JTBD): Framework Chiến lược Phát triển Sản phẩm

Framework JTBD là một công cụ mạnh mẽ giúp chuyển trọng tâm từ “sản phẩm là gì” sang “tại sao khách hàng mua sản phẩm đó”.

Thay vì chỉ nhìn vào dữ liệu nhân khẩu học hay các tính năng sản phẩm, JTBD đào sâu vào “công việc” tiềm ẩn mà khách hàng đang cố gắng hoàn thành. Framework này giúp các đội nhóm sản phẩm tạo ra những giải pháp giải quyết trực tiếp nhu cầu thực sự của người dùng.

Ý nghĩa cốt lõi của JTBD

Ý tưởng cốt lõi của JTBD là khách hàng “thuê” một sản phẩm hoặc dịch vụ để hoàn thành một công việc cụ thể. Công việc này chính là vấn đề hoặc mục tiêu mà khách hàng đang cố gắng đạt được. Nó thường vượt ra ngoài các khía cạnh chức năng của sản phẩm, bao gồm cả các khía cạnh cảm xúc và xã hội.

Ví dụ, khi ai đó mua một chiếc máy khoan, họ không chỉ tìm kiếm một công cụ, họ đang tìm kiếm cách để tạo ra một cái lỗ. Việc thấu hiểu “công việc” rộng lớn hơn này giúp các công ty đổi mới và phát triển sản phẩm phục vụ những nhu cầu ẩn sâu hơn.

Ứng dụng thực tiễn của framework JTBD

Để sử dụng framework JTBD hiệu quả, các công ty bắt đầu bằng việc xác định công việc cốt lõi mà khách hàng đang cố gắng hoàn thành. Điều này thường bao gồm các buổi phỏng vấn khách hàng. Mục tiêu là hiểu rõ hoàn cảnh dẫn đến quyết định mua hàng, kết quả mong muốn và những trở ngại mà khách hàng phải đối mặt.

Ví dụ, công ty Intercom đã sử dụng JTBD thành công để tái định hình quá trình phát triển sản phẩm của mình. Họ hiểu rằng khách hàng không chỉ tìm kiếm một nền tảng nhắn tin, mà họ đang cố gắng cải thiện giao tiếp với khách hàng. Nhờ cách tiếp cận này, Intercom đã có thể mở rộng các tính năng để đáp ứng “công việc” sâu hơn đó một cách tốt hơn.

Lợi ích của JTBD

Framework JTBD đặc biệt hữu ích vì nó:

Khuyến khích đổi mới: Bằng cách tập trung vào công việc, các công ty có thể tư duy đột phá và tạo ra các giải pháp mới mẻ, mà có thể không được xem xét nếu họ chỉ tập trung vào các tính năng sản phẩm hiện có.
Gia tăng sự hài lòng của khách hàng: Các sản phẩm được thiết kế với tư duy JTBD có nhiều khả năng đáp ứng nhu cầu thực sự của khách hàng, dẫn đến sự hài lòng và lòng trung thành cao hơn.
Đồng bộ đội ngũ: JTBD cung cấp một ngôn ngữ chung và tập trung cho các đội nhóm liên chức năng, đảm bảo rằng mọi người đều làm việc hướng tới việc giải quyết cùng một vấn đề của khách hàng.

Ví dụ thực tế

Một ví dụ nổi tiếng về việc áp dụng framework JTBD là nghiên cứu của Clay Christensen liên quan đến việc bán sữa lắc tại một chuỗi thức ăn nhanh, được Tạp chí Harvard Business Review đề cập. Ban đầu, công ty gặp khó khăn trong việc tăng doanh số khi chỉ tập trung cải tiến sản phẩm.

Tuy nhiên, bằng cách hiểu rằng khách hàng đang “thuê” sữa lắc như một lựa chọn bữa sáng tiện lợi cho chuyến đi làm buổi sáng, họ đã thực hiện những thay đổi phù hợp hơn với nhu cầu của khách hàng. Từ đó, họ làm sữa lắc đặc hơn để nó có thể bảo quản lâu dài hơn trong suốt hành trình lái xe.

Design Thinking (Tư duy Thiết kế): Framework Thiết kế Sản phẩm

Design Thinking là một framework lấy người dùng làm trung tâm, khuyến khích các giải pháp đổi mới bằng cách thấu hiểu sâu sắc nhu cầu của người dùng. Đây là một quy trình sáng tạo, lặp đi lặp lại, giúp đội ngũ giải quyết các vấn đề phức tạp thông qua một cách tiếp cận có cấu trúc.

Ý tưởng cốt lõi của Design Thinking

Cốt lõi của Design Thinking xoay quanh sự đồng cảm, sáng tạo và tính hợp lý. Nó ưu tiên người dùng bằng cách đặt nhu cầu, thách thức và trải nghiệm của họ lên hàng đầu trong quá trình phát triển sản phẩm. Framework này hướng dẫn các đội ngũ khám phá vấn đề từ nhiều góc độ, đảm bảo giải pháp không chỉ về mặt chức năng mà còn đáng mong muốn và có khả năng sinh lời.

Cuối cùng, nó giúp xác định giao điểm lý tưởng giữa 3 yếu tố: đáng mong muốn, tính khả thi và có khả năng sinh lời, như được mô tả trong Mô hình Đột phá Cân bằng (Balanced Breakthrough Model). Bằng cách khuyến khích đặt đúng câu hỏi, Design Thinking thúc đẩy sự đổi mới sáng tạo tiến lên.

Năm giai đoạn của Design Thinking

Đồng cảm: Giai đoạn đầu tiên bao gồm việc thấu hiểu sâu sắc nhu cầu của người dùng thông qua nghiên cứu, phỏng vấn và quan sát. Bước này nhằm mục đích thu thập insight về trải nghiệm và thách thức của người dùng.
Xác định: Trong giai đoạn này, các đội ngũ tổng hợp dữ liệu nghiên cứu để xác định rõ ràng vấn đề mà họ đang giải quyết. Một mô tả vấn đề được xác định rõ ràng sẽ tập trung vào người dùng và đóng vai trò là kim chỉ nam trong suốt dự án.
Lên ý tưởng: Sau khi xác định được vấn đề, đội ngũ tiến hành bão não (brainstorm) càng nhiều ý tưởng càng tốt. Mục tiêu là khám phá một loạt các giải pháp tiềm năng.
Tạo nguyên mẫu: Giai đoạn này bao gồm việc xây dựng các phiên bản đơn giản, có thể thử nghiệm của các ý tưởng đã được tạo ra. Việc tạo nguyên mẫu cho phép đội ngũ khám phá các giải pháp khác nhau một cách nhanh chóng và tiết kiệm chi phí.
Thử nghiệm: Giai đoạn cuối cùng là thử nghiệm các mẫu thử với người dùng, thu thập phản hồi và lặp lại thiết kế. Giai đoạn này rất quan trọng vì nó đảm bảo rằng giải pháp thực sự đáp ứng nhu cầu của người dùng.

Ứng dụng thực tế

Một trong những ứng dụng nổi tiếng nhất của Design Thinking là Airbnb.

Khi công ty gặp khó khăn trong những ngày đầu, những người sáng lập đã sử dụng Design Thinking để thấu hiểu thách thức của người dùng. Bằng cách tự thuê nhà và trải nghiệm dịch vụ trực tiếp, họ phát hiện ra vấn đề với chất lượng ảnh trên trang web của họ. Thông tin chi tiết này đã dẫn họ đến việc thuê nhiếp ảnh gia chuyên nghiệp, cải thiện đáng kể trải nghiệm người dùng và giúp Airbnb mở rộng quy mô nhanh chóng.

Sức mạnh của Design Thinking nằm ở khả năng đưa insight về người dùng lên hàng đầu trong quy trình phát triển sản phẩm. Nó khuyến khích sự sáng tạo đồng thời neo giữ các ý tưởng vào nhu cầu thực tế của người dùng. Cách tiếp cận này tạo ra các giải pháp đổi mới hơn và các sản phẩm thực sự gây được tiếng vang với khách hàng.

Double Diamond: Framework Giải quyết vấn đề

Double Diamond là một framework thiết kế phân chia quy trình sáng tạo thành bốn giai đoạn riêng biệt. Nó minh họa hai hình kim cương tượng trưng cho quy trình khám phá vấn đề và giải pháp thông qua tư duy phân kỳ và tư duy hội tụ. framework này giúp định hướng cho các đội nhóm từ thấu hiểu vấn đề đến cung cấp giải pháp.

Framework này hoàn hảo cho các đội ngũ cần một cấu trúc rõ ràng để giải quyết các vấn đề phức tạp. Nó đặc biệt hữu ích khi vấn đề chưa được xác định rõ ràng, hoặc khi việc đảm bảo giải pháp đồng bộ chặt chẽ với nhu cầu người dùng là yếu tố then chốt.

Được giới thiệu lần đầu bởi Design Council vào năm 2003, Double Diamond bắt nguồn từ Design Thinking. Nó trực quan hóa quy trình thiết kế, nhấn mạnh giá trị của việc khám phá mở rộng trước khi đi đến quyết định tập trung.

Cách hoạt động của framework Double Diamond

Khám phá: Giai đoạn đầu tiên bao gồm nghiên cứu và khám phá. Các đội nhóm đi sâu vào việc thấu hiểu vấn đề thông qua các phương pháp như phỏng vấn người dùng và nghiên cứu thị trường, thu thập insight mà không vội vàng tìm kiếm giải pháp.
Xác định: Tiếp theo, các đội nhóm phân tích dữ liệu nghiên cứu để xác định chính xác vấn đề cốt lõi. Giai đoạn này thu hẹp trọng tâm, đảm bảo có được một mô tả vấn đề được định nghĩa rõ ràng, phản ánh nhu cầu thực sự của người dùng.
Phát triển: Trong giai đoạn này, các đội nhóm động não (brainstorm) và tạo mẫu thử cho nhiều giải pháp tiềm năng khác nhau. Đây là lúc để khám phá các khả năng khác nhau và mở rộng ý tưởng thông qua quá trình lên ý tưởng và thử nghiệm.
Chuyển giao: Cuối cùng, các đội nhóm tinh chỉnh và lựa chọn giải pháp tốt nhất. Sau khi thử nghiệm và lặp lại dựa trên phản hồi của người dùng, giải pháp được hoàn thiện và chuẩn bị cho việc ra mắt, đảm bảo giải quyết hiệu quả vấn đề đã xác định.

Product Life Cycle (PLC): Framework Phát triển sản phẩm dài hạn

Framework Vòng đời Sản phẩm (PLC) là một công cụ tối quan trọng trong quản lý sản phẩm, giúp các công ty thấu hiểu sự tiến hóa của một sản phẩm từ lúc ra mắt cho đến giai đoạn suy thoái cuối cùng.

Framework này xác định bốn giai đoạn phổ biến của sản phẩm: Ra mắt, Tăng trưởng, Bão hòa và Suy thoái. Mỗi giai đoạn đòi hỏi các chiến lược và quyết định cụ thể để đảm bảo sản phẩm duy trì được tính cạnh tranh và khả năng sinh lời.

Các giai đoạn của framework PLC

Về bản chất, PLC cung cấp một bản đồ chiến lược giúp các công ty đồng bộ hoạt động phát triển sản phẩm, tiếp thị và chiến lược bán hàng với giai đoạn hiện tại của sản phẩm trên thị trường. Hãy cùng phân tích các giai đoạn:

Giai đoạn Ra mắt

Đặc điểm: Sản phẩm lần đầu tiên được tung ra thị trường. Tăng trưởng doanh số thường chậm và mức độ nhận biết của khách hàng còn thấp.
Thách thức: Xây dựng nhận thức, giáo dục thị trường và quản lý chi phí sản xuất cao.
Chiến lược: Đầu tư tiếp thị mạnh mẽ để tạo ra nhu cầu, tập trung vào nhóm khách hàng thích nghi nhanh (Early Adopters), thiết lập các chiến lược định giá (ví dụ: định giá thâm nhập để giành thị phần hoặc định giá cao cấp để thu hồi chi phí ban đầu).

Ví dụ: Khi Tesla giới thiệu chiếc Roadster đầu tiên, trọng tâm là giáo dục người tiêu dùng về xe điện và tạo ra nhu cầu giữa những nhóm khách hàng thích nghi nhanh sẵn lòng trả giá cao.

Giai đoạn Tăng trưởng

Đặc điểm: Khi thị trường đã chấp nhận sản phẩm, doanh số bắt đầu tăng nhanh. Các đối thủ cạnh tranh cũng bắt đầu tham gia thị trường.
Thách thức: Quản lý nhu cầu ngày càng tăng, mở rộng quy mô sản xuất và đối mặt với cạnh tranh gia tăng.
Chiến lược: Đầu tư vào thu hút khách hàng, tối ưu sản xuất để đạt tính kinh tế theo quy mô, mở rộng kênh phân phối, tạo sự khác biệt so với đối thủ.
Ví dụ: Trong suốt giai đoạn tăng trưởng của iPhone, Apple đã mở rộng kênh phân phối trên toàn thế giới và giới thiệu các mẫu mới với tính năng cải tiến để duy trì vị thế dẫn đầu.

Giai đoạn Bão hòa

Đặc điểm: Doanh số đạt đỉnh, nhưng tốc độ tăng trưởng bắt đầu chậm lại do thị trường trở nên bão hòa. Biên lợi nhuận có thể vẫn cao, nhưng cạnh tranh ngày càng gay gắt.
Thách thức: Bảo vệ thị phần, duy trì lợi nhuận và ngăn ngừa doanh số sụt giảm.
Chiến lược: Mở rộng sản phẩm (ví dụ, các phiên bản hoặc bản nâng cấp mới), các chương trình khách hàng thân thiết, chiến lược định giá để cạnh tranh với đối thủ, tập trung vào giữ chân khách hàng.

Ví dụ: Coca-Cola đã ở giai đoạn bão hòa hàng thập kỷ. Để duy trì sự thống trị, Coca-Cola thường xuyên giới thiệu bao bì mới, hương vị giới hạn và chương trình khách hàng thân thiết.

Giai đoạn Suy thoái

Đặc điểm: Doanh số bắt đầu giảm do thị trường bão hòa, thị hiếu khách hàng thay đổi, hoặc tiến bộ công nghệ khiến sản phẩm trở nên lỗi thời.
Thách thức: Doanh thu sụt giảm, tồn kho dư thừa và xác định xem nên ngừng sản phẩm hay thay đổi chiến lược.
Chiến lược: Cắt giảm chi phí, ngừng các phiên bản yếu kém hơn, nhắm mục tiêu vào thị trường ngách, hoặc tái tạo sản phẩm thông qua đổi mới.
Ví dụ: Máy nghe đĩa DVD đang ở giai đoạn suy thoái do sự trỗi dậy của các nền tảng phát trực tuyến như Netflix. Nhiều công ty điện tử đã rút khỏi thị trường này hoặc chuyển sang cung cấp thiết bị phát trực tuyến.

PLC hoạt động như thế nào trong thực tế

Framework PLC không chỉ là một công cụ lý thuyết; nó cung cấp hướng dẫn thực tiễn cho các hoạt động quản lý sản phẩm hàng ngày:

Xác định giai đoạn: Việc hiểu sản phẩm đang ở giai đoạn nào giúp xác định lĩnh vực trọng tâm phù hợp. Ví dụ, trong giai đoạn giới thiệu, đội nhóm tập trung vào tiếp thị và tạo nhận thức, trong khi giai đoạn bão hòa, khác biệt hóa sản phẩm và kiểm soát chi phí trở nên tối quan trọng.
Phân bổ nguồn lực: framework này giúp các công ty phân bổ nguồn lực hiệu quả hơn. Trong giai đoạn tăng trưởng, đầu tư lớn có thể dành cho mở rộng quy mô sản xuất và tiếp thị, trong khi giai đoạn suy thoái, ưu tiên là giảm thiểu chi phí chung và tập trung vào các phân khúc khách hàng cốt lõi.
Thích nghi sản phẩm: Trong suốt giai đoạn bão hòa, Product Manager thường tập trung vào việc kéo dài vòng đời sản phẩm thông qua cập nhật, đổi mới hoặc mở rộng. Ví dụ, thêm tính năng mới, phát hành phiên bản giới hạn hoặc thâm nhập thị trường mới.
Chiến lược rút lui: Khi một sản phẩm bước vào giai đoạn suy thoái, PLC có thể hướng dẫn các quyết định về việc loại bỏ dần sản phẩm, thanh lý hàng tồn kho, hoặc đưa ra các quyết định chiến lược về sản phẩm thay thế.

Những cân nhắc chiến lược tại mỗi giai đoạn

Ra mắt: Cần chi tiêu cho Marketing nhiều để đạt được lực kéo. Có thể áp dụng chiến lược hớt váng hoặc định giá thâm nhập tùy thuộc vào bối cảnh cạnh tranh.
Tăng trưởng: Mở rộng quy mô một cách hiệu quả là quan trọng nhất. Các công ty đầu tư mạnh vào thu hút khách hàng và cơ sở hạ tầng để đáp ứng nhu cầu đồng thời quản lý sự cạnh tranh ngày càng tăng.
Bão hòa: Trọng tâm chuyển sang khả năng sinh lời và giữ chân khách hàng. Các công ty làm việc để kéo dài vòng đời sản phẩm bằng cách cung cấp bản nâng cấp hoặc nhắm mục tiêu đến các phân khúc khách hàng khác nhau.
Suy thoái: Kiểm soát chi phí là điều thiết yếu. Các công ty có thể cân nhắc rút lui khỏi thị trường hoặc thay đổi chiến lược sang một dòng sản phẩm/dịch vụ mới. Đổi mới hoặc thay đổi chiến lược đôi khi có thể khởi động lại vòng đời sản phẩm.

Quy trình Stage-Gate: Framework Phát triển Sản phẩm

Framework Stage-Gate là một cách tiếp cận theo từng giai đoạn đối với phát triển sản phẩm, chia nhỏ quy trình thành các giai đoạn có cấu trúc. Mỗi giai đoạn được phân tách bằng các Cổng (Gate), hoạt động như những điểm ra quyết định để đánh giá xem một dự án có nên tiếp tục hay không.

Framework này cho phép đội ngũ sản phẩm:

Quản lý rủi ro hiệu quả.
Phân bổ nguồn lực hợp lý.
Đảm bảo quy trình phát triển sản phẩm có tính kỷ luật và tổ chức.

Cốt lõi của framework Stage-Gate là ý tưởng chia hành trình sản phẩm thành các giai đoạn cụ thể. Mỗi giai đoạn tập trung vào các sản phẩm có thể chuyển giao rõ ràng và đòi hỏi sự hợp tác liên chức năng, đảm bảo có ý kiến đóng góp từ các đội ngũ như kỹ thuật, tiếp thị và tài chính. Mục tiêu là đồng bộ về định hướng và tính khả thi của sản phẩm giữa các phòng ban khác nhau.

Các giai đoạn của framework Stage-Gate

Quy trình Stage-Gate thường được chia thành năm giai đoạn, mỗi giai đoạn có các nhiệm vụ và mục tiêu riêng biệt:

(1) Khám phá: Trọng tâm là tạo ra các ý tưởng sản phẩm. Đây là nơi các nhóm sản phẩm xem xét xu hướng thị trường, phản hồi của khách hàng hoặc các giải pháp đổi mới. Mục tiêu là xác định các cơ hội tiềm năng cho việc phát triển sản phẩm. Cuối giai đoạn này, một danh sách rút gọn các ý tưởng khả thi thường được đề xuất.

(2) Xác định phạm vi: Trọng tâm chuyển sang đánh giá tính khả thi của các ý tưởng này. Điều này liên quan đến phân tích sơ bộ về tiềm năng thị trường và tính khả thi kỹ thuật của sản phẩm. Các hoạt động bao gồm phân tích đối thủ cạnh tranh, ước tính chi phí cấp cao, và phân tích SWOT. Sản phẩm bàn giao then chốt là một ý tưởng sản phẩm chi tiết với các dự báo thị trường giai đoạn đầu.

(3) Phát triển: Trong giai đoạn này, ý tưởng sản phẩm biến thành một nguyên mẫu hoặc mô hình hoạt động. Giai đoạn này bao gồm hoạt động R&D thực tế, thử nghiệm trong phòng thí nghiệm và lặp lại quy trình thiết kế. Đội ngũ tập trung vào việc tinh chỉnh các chi tiết kỹ thuật của sản phẩm và đảm bảo sản phẩm hoạt động đúng như dự định. Mục tiêu cuối cùng là tạo ra một nguyên mẫu đầy đủ chức năng.

(4) Thử nghiệm & Xác thực: Giai đoạn này tập trung vào việc đảm bảo sản phẩm đáp ứng nhu cầu khách hàng và các yêu cầu kỹ thuật. Nó bao gồm thử nghiệm beta, thử nghiệm thị trường, và xác thực hiệu suất của sản phẩm. Phân tích tài chính và phê duyệt quy định cũng là các thành phần quan trọng. Cuối giai đoạn này, sản phẩm được xác thực và sẵn sàng để ra mắt thị trường.

(5) Ra mắt & Thương mại hóa: Giai đoạn này liên quan đến việc đưa sản phẩm ra thị trường. Mở rộng quy mô sản xuất, thực hiện các chiến lược tiếp thị và sản phẩm được phân phối đến khách hàng. Đội ngũ tập trung vào việc thiết lập kênh phân phối, đào tạo đội ngũ bán hàng và đảm bảo sản phẩm gia nhập thị trường suôn sẻ.

Gate: Các điểm ra quyết định giữa các giai đoạn

Tại mỗi Cổng (Gate), đội ngũ đánh giá các sản phẩm có thể chuyển giao của dự án, tiêu chí thành công và sự đồng bộ tổng thể với các mục tiêu của công ty. Sản phẩm chuyển giao dựa trên những gì đã hoàn thành trong giai đoạn trước, ví dụ như một nguyên mẫu hoặc dữ liệu xác thực thị trường. Tiêu chí thành công là các điểm chuẩn cụ thể mà sản phẩm phải đạt được để vượt qua Cổng, như tính khả thi kỹ thuật hoặc sự phù hợp với thị trường.

Dựa trên thông tin này, quyết định tại Cổng sẽ là tiếp tục, tạm dừng, xem xét lại giai đoạn trước, hoặc loại bỏ dự án.

Quy trình có Cổng này cho phép đạt được sự cân bằng giữa tính linh hoạt và cấu trúc. Trong khi đội ngũ có thể lặp lại và điều chỉnh trong mỗi giai đoạn, các Cổng đảm bảo rằng dự án luôn đồng bộ với chiến lược kinh doanh và nhu cầu thị trường.

Các trường hợp sử dụng thực tế của framework Stage-Gate

Framework Stage-Gate được sử dụng trong các ngành có quy trình phát triển sản phẩm phức tạp, đặc biệt là nơi có chi phí thất bại cao, như dược phẩm, điện tử tiêu dùng và sản xuất ô tô.

Trong lĩnh vực điện tử tiêu dùng, các công ty như Apple sử dụng quy trình có cấu trúc tương tự Stage-Gate để phát triển các sản phẩm như iPhone. Các giai đoạn đầu dành cho việc tạo mẫu thử các tính năng và thành phần phần cứng mới. Các Cổng đánh giá liệu ý tưởng sản phẩm có đáp ứng các yêu cầu kỹ thuật và thị trường hay không. Cách tiếp cận này đảm bảo rằng chỉ những dự án có khả năng thành công cao mới được đẩy qua giai đoạn sản xuất hàng loạt.

Các hãng ô tô, như Ford, cũng sử dụng framework Stage-Gate để phát triển các mẫu xe mới. Từ xe ý tưởng đến sản xuất cuối cùng, mỗi giai đoạn đều bao gồm sự hợp tác giữa các đội ngũ thiết kế, kỹ thuật và tiếp thị. Các Cổng giữa các giai đoạn đảm bảo rằng chiếc xe đáp ứng các thông số kỹ thuật, tiêu chuẩn an toàn và kỳ vọng thị trường trước khi bắt đầu sản xuất quy mô lớn.

Cách sử dụng framework quản lý sản phẩm phù hợp nhất với công ty của bạn

Cuối cùng, việc chọn framework quản lý sản phẩm phù hợp không chỉ đơn thuần là theo đuổi các xu hướng hay áp dụng framework phổ biến nhất. Đó là việc tìm ra framework làm việc đồng bộ với mô hình kinh doanh hiện tại của bạn. Bạn nên xem xét mức độ trưởng thành của hoạt động quản lý sản phẩm trong tổ chức và các mục tiêu kinh doanh tổng thể của mình.

Hãy cân nhắc nguồn lực sẵn có – cả về công cụ lẫn sự quen thuộc của đội ngũ với framework đó. Một framework có thể trông hào nhoáng hoặc đầy hứa hẹn, nhưng giá trị thực sự phụ thuộc vào mức độ tích hợp tốt với các quy trình hiện tại của bạn.

Sau cùng, mức độ phức tạp của thay đổi cùng khả năng thích ứng và thực thi sẽ quyết định mức độ thành công của framework bạn chọn trong việc thúc đẩy sản phẩm tăng trưởng.

Nguồn: https://productschool.com/blog/product-fundamentals/product-management-frameworks