Phát triển chiến lược kinh doanh: Nền tảng của mọi chiến lược sản phẩm

Chiến lược là gì? Ai cũng biết cần có chiến lược, nhưng phần lớn không thể định nghĩa rõ ràng và càng hiếm người đưa ra được ví dụ minh họa. Bài viết này phân tích các yếu tố cấu thành chiến lược kinh doanh.

“Dù ở bất cứ lĩnh vực nào, bay vào vũ trụ hay lặn xuống biển sâu, bạn phải cân bằng giữa thận trọng và táo bạo, giữa né tránh rủi ro và chấp nhận rủi ro, giữa nỗi sợ và không sợ hãi. Không có thành tựu vĩ đại nào, dù là một bộ phim, một chuyến thám hiểm đại dương, hay một sứ mệnh không gian, có thể diễn ra nếu thiếu một trạng thái cân bằng động giữa hai thái cực ấy. May mắn không phải là yếu tố. Hy vọng không phải là chiến lược. Sợ hãi không phải là lựa chọn”.

– James Cameron

Chiến lược trong kinh doanh là quan sát “sân chơi” – tức thị trường – rồi thiết kế cuộc chơi mà bạn muốn công ty mình tham gia.

Đó là lựa chọn bạn quyết định làm, và cả những điều bạn chọn không làm.

Bạn có thể tin rằng công ty mình là người chơi duy nhất trên sân, nhưng rất có thể có nhiều đối thủ – kẻ đang ở trên sân, kẻ sẽ bước vào sau – đều cố gắng giành chiến thắng trong cuộc chơi này. Bí quyết là: phần lớn “người chơi” không biết luật, thậm chí còn nhiều người hơn không hề nhận ra rằng cuộc chơi đang diễn ra.

Những tượng đài học thuật và trong ngành, từ Clay Christensen đến Richard Rumelt, đã cống hiến hàng thập kỷ để trả lời câu hỏi: “Chiến lược là gì?”. Richard Rumelt định nghĩa chiến lược tốt là những chỉ dẫn rõ ràng, có tính ứng dụng, cho các quyết định và chiến thuật trong tương lai. Trong cả cuốn “Good Strategy, Bad Strategy” (tên sách tiếng Việt: Chiến lược tốt và Chiến lược tồi) của Richard Rumelt và “Binh pháp Tôn Tử”, một chiến lược thắng lợi thường là phương án bất ngờ, khiến đối thủ trở tay không kịp.

Chiến lược kinh doanh của bạn là cách bạn thắng từng trận đánh, và sau cùng là cả cuộc chiến giành được niềm tin và lòng trung thành của khách hàng. Trước khi làm chủ chiến lược kinh doanh, bạn cần hiểu các nguyên lý đầu tiên của kinh doanh, khởi nghiệp và tăng trưởng.

MỤC LỤC

Một doanh nghiệp thành công là gì?

Mặc dù điều này có vẻ hiển nhiên, hãy cùng phân tích và trả lời câu hỏi: điều gì làm nên một doanh nghiệp thành công? Cấu trúc của một doanh nghiệp gồm năm phần:

Tạo giá trị – Mục đích của doanh nghiệp là tạo ra và cung cấp giá trị cho khách hàng.
Thu giá trị – Khách hàng hài lòng đến mức doanh nghiệp có thể thu lại một phần giá trị tương xứng (doanh thu/lợi nhuận).
Các bên liên quan – Các bên liên quan trong chuỗi giá trị (nhân viên, nhà cung cấp, đối tác, nhà phát triển, cổ đông) cùng được hưởng giá trị, giúp việc tạo giá trị trở nên dễ dàng hơn theo thời gian.
Lợi nhuận – Chênh lệch giữa giá trị tạo ra và giá trị thu về chính là lợi nhuận.
Tăng trưởng – Khả năng gia tăng lợi nhuận thúc đẩy đổi mới trong tương lai.

Một doanh nghiệp thành công đơn giản là doanh nghiệp tạo ra và thu nhận giá trị một cách hiệu quả.

Còn các công ty khởi nghiệp thì sao?

Khởi nghiệp: cỗ máy tạo giá trị tăng trưởng cao

Paul Graham định nghĩa startup là một công ty được thiết kế để tăng trưởng nhanh. David Friedberg mở rộng định nghĩa này bằng framework 6 giai đoạn tạo giá trị của startup:

Năng lực kỹ thuật: Bạn có thể làm ra được sản phẩm không?
Phù hợp sản phẩm – thị trường (Product/Market Fit): Mọi người có muốn mua sản phẩm không?
Chuỗi giá trị: Bạn có thể tạo ra biên lợi nhuận dương không?
Giá trị vòng đời khách hàng > Chi phí thu hút khách hàng (LTV > CAC): Bạn có tạo được tỷ suất sinh lợi từ Marketing không?
Kinh tế theo quy mô: Bạn có thể mở rộng vốn để tăng trưởng doanh nghiệp không?
Nhiều nguồn doanh thu: Bạn có thể trở thành nền tảng hoặc công ty đa sản phẩm, khai thác thêm đòn bẩy từ mạng lưới đã xây dựng giữa khách hàng và nhà cung cấp không?

Lịch sử cho thấy tinh thần Silicon Valley đề cao tốc độ và khả năng thực thi. Nhưng nhìn qua lăng kính framework của Friedberg, chiến lược kinh doanh trở nên quan trọng để duy trì thành công từ giai đoạn 3 trở đi. Tốc độ thực thi vẫn là tối quan trọng, nhưng tốc độ phải đi đúng hướng.

Doanh nghiệp tăng trưởng như thế nào?

Trong môi trường doanh nghiệp, bạn thường nghe cụm từ “mục tiêu chiến lược”. Nếu phân tách, chúng thường là các đòn bẩy tăng trưởng phổ biến: tăng biên lợi nhuận hoặc mở rộng quy mô. Nói chung, doanh nghiệp tăng trưởng qua ba đòn bẩy:

Cải thiện biên lợi nhuận – tăng hiệu quả thu hút khách hàng, phát triển sản phẩm, hoặc tăng giá.
Mở rộng trường hợp sử dụng – tăng doanh thu thông qua tính năng mới, sản phẩm mới, hoặc điều chỉnh sản phẩm để phù hợp với phân khúc lân cận.
Mở rộng thị trường – tiếp cận thị trường mới (địa lý mới, tích hợp mới, sản phẩm mới, định vị mới).

Một công ty muốn tăng trưởng sử dụng mô hình “vòng đà” (Flywheel) – hệ thống khép kín tạo động lực tích lũy theo thời gian. Đồ thị tăng trưởng của một công ty qua 10 năm thường trông phẳng tới năm thứ 6 rồi đột ngột tăng vọt từ năm 7 đến 10.

Không có khách hàng hài lòng thì không có lợi nhuận, không có doanh nghiệp. Và không có giá trị hoặc khách hàng mới thì không có tăng trưởng. Phần lớn doanh nghiệp tìm cách thu lợi nhuận nhiều hơn, nhưng trong thị trường cạnh tranh, việc này khó khăn hơn và đây là lúc chiến lược kinh doanh trở nên quan trọng.

Sứ mệnh, tầm nhìn, chiến lược, mục tiêu: bài tập điền vào chỗ trống?

Nếu mục đích của doanh nghiệp là tạo và trao giá trị cho khách hàng, thì sứ mệnh là hoạt động cụ thể, độc đáo mà doanh nghiệp làm để tạo ra giá trị đó. Tầm nhìn là mô tả tương lai khi sứ mệnh được hoàn thành, thường là 10 năm trở lên. Để đạt sứ mệnh và tầm nhìn, lãnh đạo đặt ra các mục tiêu cho tổ chức. Nhưng làm thế nào để chọn mục tiêu?

Nếu lướt qua các trang web marketing trong cùng ngành, bạn sẽ thấy ai cũng giống nhau. Từ phong cách, cấu trúc cho tới ngôn ngữ. Tìm kiếm “khung chiến lược kinh doanh” trên Google sẽ cho ra hàng chục, hàng trăm khung sẵn cho bạn điền. Dường như con đường tới thành công chiến lược là:

Bước 1: Sao chép các đối thủ dẫn đầu.
Bước 2: Điền vào đúng mẫu.
Bước 3: Có lãi.

Nghe có vẻ dễ, phải không? Hãy giải mã chiến lược bằng cách phân tích các khối xây dựng và động lực đằng sau hầu hết các chiến lược kinh doanh – và không gì tốt hơn là bắt đầu với Michael Porter, người tạo ra chiến lược cạnh tranh hiện đại.

Năm lực lượng và 3 chiến lược phổ biến

Michael Porter, giáo sư Harvard, là một trong những nhà tư tưởng hàng đầu về chiến lược cạnh tranh và được biết đến với khuôn khổ Năm lực lượng (Five Forces). Trong bài viết trên Harvard Business Review năm 1979, Porter mô tả năm lực lượng thị trường khiến các doanh nghiệp thành bại: sự cạnh tranh giữa các đối thủ, mối đe dọa từ đối thủ mới hoặc sản phẩm thay thế, và sức mạnh thương lượng của nhà cung cấp hoặc khách hàng.

Bạn có thể tưởng tượng các lực này như những luồng gió trong hệ thống thời tiết. Nhưng việc mô tả thời tiết chính xác ít liên quan tới lựa chọn trang phục cụ thể sau khi biết trời nắng đẹp. Các hoạt động dự định và tín hiệu xã hội cũng quan trọng không kém.

Năm lực lượng quyết định tác động kinh tế và giúp hình thành chuỗi giá trị, nhưng không mô tả chiến lược kinh doanh thực tế của công ty để làm hài lòng khách hàng và tối đa hóa tăng trưởng.

Ba chiến lược kinh doanh phổ biến

Porter phân loại hầu hết doanh nghiệp vào ba chiến lược phổ biến – những đòn bẩy cho quyết định của công ty:

Dẫn đầu về giá: doanh nghiệp là lựa chọn giá thấp, giành thị phần cao hơn dù giá trị khách hàng thấp hơn.
Khác biệt hóa: doanh nghiệp tạo sự khác biệt qua thương hiệu, lựa chọn, giá trị sản phẩm/dịch vụ, từ đó thu lợi khách hàng cao hơn dù thị phần thấp hơn.
Tập trung: doanh nghiệp tập trung vào một chức năng hoặc phân khúc cụ thể, cung cấp “tốt nhất trong phân khúc”, thu lợi khách hàng cao hơn dù thị phần thấp hơn.

Các chiến lược này đều có đánh đổi và nhiều doanh nghiệp bắt đầu với một chiến lược rồi điều chỉnh theo thời gian. Nhiều doanh nghiệp gặp khó khi chọn chiến lược và thường kết hợp tùy tiện cả ba.

Bạn có thể thấy những chiến lược này được áp dụng trong các sản phẩm và dịch vụ lớn, quen thuộc, chẳng hạn như Dịch vụ điện toán đám mây được thể hiện trong bảng dưới đây:

Vượt ra ngoài năm lực lượng cho chiến lược kinh doanh

Porter cũng nêu những yếu tố mà mọi chiến lược thành công cần có:

Đề xuất giá trị độc đáo – giải quyết nhu cầu về chủng loại, nhu cầu, khả năng tiếp cận.
Chuỗi giá trị được thiết kế riêng – để tối đa hóa biên lợi nhuận.
Khác biệt với đối thủ – để tối đa hóa lòng trung thành của khách hàng.
Sự phù hợp xuyên suốt chuỗi giá trị – để tối đa hóa lòng trung thành của các bên liên quan.
Tính liên tục theo thời gian – để tối đa hóa lòng trung thành với thương hiệu.

Nếu chỉ bám theo một trong ba chiến lược phổ biến và xây dựng biện pháp phòng thủ đối với năm lực là đủ, thì tại sao xây dựng doanh nghiệp thành công lại khó? Đây là lúc Hamilton Helmer xuất hiện.

7 “Nguồn lực quyền lực” cho chiến lược kinh doanh

Hamilton Helmer, giáo sư Stanford, nhà chiến lược và nhà đầu tư, đã xây dựng mô hình 7 Powers, giải thích sức mạnh tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp. Công ty đầu tư của ông sử dụng mô hình toán học này khi chọn khoản đầu tư. Helmer nhấn mạnh: “Giá trị kinh doanh không bắt đầu từ phân tích vô cảm. Niềm đam mê, sự ám ảnh và am hiểu lĩnh vực mới là động lực sáng tạo. Kế hoạch hiếm khi tạo ra quyền lực, nhưng nó có thể tăng cường quyền lực khi đã có. Nếu chưa có, bạn phải tạo ra điều mới mẻ mang lại lợi ích kinh tế lớn trong chuỗi giá trị.”

Khác với 5 lực của Porter vốn là yếu tố bên ngoài, 7 “Quyền lực” của Helmer là hào lũy nội tại mà doanh nghiệp tạo ra, khiến đối thủ khó chiếm thị phần:

Lợi thế quy mô (Economies of Scale) – giảm chi phí trên mỗi đơn vị nhờ sản xuất với quy mô lớn: tận dụng tốt hơn vốn và lao động, phân bổ chi phí cố định cho nhiều sản lượng hơn, học hỏi và cải tiến theo kinh nghiệm.
Hiệu ứng mạng lưới (Network Effects) – khi một người dùng sử dụng sản phẩm/dịch vụ làm tăng giá trị cho người khác. Điều này khiến sản phẩm càng nhiều người dùng càng trở nên giá trị.
Thương hiệu (Branding) – một trong những loại hào lũy mạnh mẽ và bền vững nhất, nhưng mất thời gian xây dựng và đòi hỏi sự chú trọng. Thương hiệu mạnh giúp sản phẩm nổi bật, tạo niềm tin và khiến khách hàng dễ giới thiệu, tăng trung thành, giảm nhạy cảm về giá.
Định vị đối lập (Counter‑Positioning) – định vị sản phẩm ở không gian khác so với đối thủ trong tâm trí khách hàng, tạo mô hình kinh doanh khiến đối thủ có động cơ xung đột, không thể cạnh tranh hiệu quả.
Chi phí chuyển đổi (Switching Costs) – chi phí khi khách hàng chuyển sang sản phẩm khác. Ở thị trường B2B, chi phí này còn lớn hơn (đào tạo lại, gián đoạn năng suất, mất khách hàng…).
Nguồn lực độc quyền (Cornered Resource) – khi một công ty có quyền tiếp cận ưu tiên đối với nguồn lực nào đó (sở hữu trí tuệ, nhân lực, tài nguyên vật chất, kênh phân phối, vốn…).
Sức mạnh quy trình (Process Power) – khó thấy nhất và khó sao chép, thường là tư duy, giá trị và văn hóa độc đáo mà nhà sáng lập mang đến công ty.

So với 5 lực của Porter, 7 Quyền lực cung cấp cho lãnh đạo những lĩnh vực cụ thể để đầu tư thời gian và vốn, trực tiếp định hướng chiến lược sản phẩm và kinh doanh.

Xây dựng hào chiến lược

7 Quyền lực là thành phần chính để phát triển chiến lược và hào lũy của công ty. Mấu chốt để công ty trở nên giá trị bền vững là xây dựng hào lũy trong giai đoạn khởi tạo, cất cánh hoặc ổn định. Khó có thể tạo hào lũy khi công ty đã bước vào giai đoạn suy thoái.

Nếu bạn đang đọc bài và cảm thấy công ty mình đang suy thoái, hãy đánh giá trung thực. Đôi khi đầu tư nhiều vào chiến lược khiến bạn tưởng nhầm chiến lược sai, trong khi công ty đã quá muộn để cứu vãn. Tin tốt là thị trường nhân sự luôn hấp dẫn – cân nhắc rời bỏ nếu cần.

Chiến lược tồi: Công việc thiếu kỷ luật tạo ra chiến lược tầm thường

Điều gì khiến một chiến lược tồi? Với nhiều người, đó là không có chiến lược; với người khác, đó là các kế hoạch được đội lốt chiến lược. Hầu hết mọi người nhầm lẫn giữa mục tiêu và chiến thuật với chiến lược kinh doanh. Và chiến lược tồi tệ sẽ lan truyền từ doanh nghiệp sang sản phẩm.

“Chiến lược tồi không chỉ đơn thuần là sự thiếu vắng một chiến lược tốt. Chiến lược tồi có một cuộc sống và logic riêng, một tòa nhà giả tạo được xây dựng trên nền tảng sai lầm. Chiến lược tồi có thể chủ động tránh phân tích những trở ngại vì nhà lãnh đạo tin rằng những suy nghĩ tiêu cực sẽ cản trở. Nhà lãnh đạo có thể tạo ra chiến lược tồi bằng cách nhầm lẫn coi công việc chiến lược là một bài tập đặt mục tiêu thay vì giải quyết vấn đề. Hoặc họ có thể né tránh những lựa chọn khó khăn vì không muốn làm mất lòng bất kỳ ai – tạo ra một chiến lược tồi cố gắng bao quát tất cả các khía cạnh thay vì tập trung nguồn lực và hành động”. – Richard Rumelt

Chiến lược tồi có bốn đặc điểm (theo Richard Rumelt, trong cuốn sách Good Strategy, Bad Strategy):

Phù phiếm – những câu nói hoa mỹ che đậy sự thiếu chất lượng hoặc đơn giản hóa quá mức. Phù phiếm cho thấy bạn chưa dành thời gian để làm rõ chiến lược.
Không xác định thách thức – thiếu rõ ràng về khoảng trống năng lực, đối thủ hay sự thay đổi thị trường; chiến lược sẽ không giải quyết được vấn đề cốt lõi.
Nhầm lẫn mục tiêu với chiến lược – mục tiêu, chỉ số và chiến thuật là phương tiện thực hiện chiến lược và đo lường tiến độ. Chỉ có mục tiêu thì làm sao biết thành công thực sự trông như thế nào?
Mục tiêu chiến lược sai lầm – mục tiêu không thực tế, thiếu hướng dẫn từ A tới Z, hoặc không tập trung vào bộ mục tiêu cụ thể.

Thật không may, có bốn lĩnh vực khác mà chiến lược không hiệu quả.

Giá trị và ưu tiên xung đột

Nếu tổ chức có lợi ích xung đột trong vận hành hoặc giữa các phòng ban, tốt hơn nên chọn một ưu tiên và tập trung vào nó, thay vì cố gắng kết hợp các tầm nhìn cạnh tranh. Điều này giúp chiến lược tập trung và có mục tiêu. Bạn đánh đổi đau đớn ngắn hạn (tranh luận) để tránh đau đớn dài hạn (thất bại).

Biểu mẫu chiến lược

Biểu mẫu (template) có tác dụng, nhưng đừng dựa vào các khuôn mẫu chung như bài tập một lần. Những tấm canvas giúp đội ngũ mới làm quen với tư duy chiến lược diễn đạt ý tưởng, nhưng thiếu chiều sâu và sắc thái mà chiến lược đòi hỏi. Hãy coi chúng như bánh phụ trợ; bạn cuối cùng vẫn phải tự đạp.

Lời hứa tích cực giả tạo

Lãnh đạo mới thường tập trung vào ngôn ngữ lạc quan, tham vọng, nhưng phần quan trọng nhất của chiến lược thành công không phải tham vọng mà là năng lực thực thi và lợi thế cạnh tranh cụ thể. Việc lạc quan có thể che khuất thực tế: phía trước là công việc khó khăn.

Thiên kiến chiến lược

Rumelt nêu ra năm thiên kiến phổ biến dẫn tới chiến lược tồi: “quá tự tin vào kỹ thuật”, “tưởng mọi việc suôn sẻ”, “thích rủi ro”, “theo đuôi đám đông” và “nhìn từ bên trong”. Hãy nhận biết những thiên kiến này và tìm kiếm dữ liệu bên ngoài để có cái nhìn rộng hơn.

Sau các lực lượng, Chiến lược thực sự hoạt động như thế nào

Bạn đã hiểu động lực thị trường, quyền lực chiến lược và đặc điểm của chiến lược tồi. Vậy làm thế nào để đưa tất cả vào thực tế? Những nhà lãnh đạo và doanh nhân giỏi nhất thấu hiểu động lực thị trường và nhu cầu người dùng, truyền đạt sứ mệnh rõ ràng cùng con đường độc nhất tới thành công. Họ làm được điều này mà không cần khuôn mẫu, sách vở; họ toát ra sự rõ ràng và lôi cuốn, tạo lời hiệu triệu khó cưỡng lại với tổ chức.

Nếu bạn chưa phải người giỏi nhất, bạn có thể rèn luyện “cơ bắp” chiến lược bằng cách bắt đầu với câu hỏi đơn giản:

“Điều gì phải đúng để bạn đúng?”

Từ nhu cầu khách hàng, thị trường, năng lực tới đối thủ, câu hỏi này soi sáng những rủi ro – những thứ có thể không đúng. Trong lĩnh vực Design Thinking, đây là cách đảo ngược rủi ro và hỏi “Làm thế nào để…?”. Trả lời câu hỏi này tạo ra các giả thuyết cần kiểm chứng trong khi thực thi chiến lược.

Đó chưa phải câu hỏi duy nhất. Năm 2013, Roger Martin (cùng cựu CEO P&G) viết sách Playing to Win, phân biệt chiến lược với kế hoạch và đưa ra năm câu hỏi liên kết để xác định chiến lược:

Khát vọng chiến thắng của bạn là gì? – Sứ mệnh duy nhất của công ty, nêu trong tuyên bố sứ mệnh và gắn với kết quả mong đợi khi đạt được.
Sân chơi của bạn ở đâu? – Trường chơi bao gồm thị trường, địa lý, sản phẩm, phân khúc khách hàng, đối thủ.
Bạn sẽ thắng bằng cách nào? – Đề xuất giá trị và lợi thế cạnh tranh cụ thể (bao gồm 7 Quyền lực).
Cần có năng lực gì? – Các năng lực thị trường yêu cầu và lợi thế cạnh tranh để thắng – xác định khoảng trống 7 Quyền lực cần đầu tư.
Hệ thống quản lý nào cần thiết? – Hệ thống quản trị và thực thi chiến lược: truyền đạt tới đội nhóm, thu thập thông tin khách hàng, thiết lập và theo dõi mục tiêu, các chỉ số đo lường thành công.

Các câu hỏi nghe có vẻ đơn giản, nhưng quan trọng là phải lặp lại và cụ thể hóa để kiểm tra giả định, xây dựng kế hoạch và theo dõi tiến độ. Và nhớ, với mỗi câu hỏi, hãy tự hỏi: Điều gì phải đúng để bạn đúng?

Chiến lược kinh doanh Canvas Chơi để thắng

Canvas dưới đây là công cụ tuyệt vời để bắt đầu và hợp tác trong hành trình xây dựng chiến lược. Nếu bạn mới bắt đầu, hãy tạo 3–5 phương án khác nhau để hiểu các cách kết hợp để đạt sứ mệnh. Hãy nhớ, đây chỉ là “bánh phụ trợ”; khi đã đủ vững, hãy bỏ công cụ để trưởng thành chiến lược.

Để bắt đầu làm rõ chiến lược:

Tạo đội nhóm chiến lược (2–3 người).
Xác định chiến lược phổ quát của bạn (giá thấp, khác biệt hóa, tập trung).
Hiểu rõ điều gì thúc đẩy tăng trưởng.
Thấu hiểu sâu sắc thị trường và khách hàng.
Xác định 7 Quyền lực của công ty (và lỗ hổng).
Lập bản đồ sứ mệnh, thị trường, đề xuất giá trị, năng lực và hệ thống.
Nhanh chóng nghiên cứu hoặc kiểm nghiệm các khoảng trống.
Kiểm tra thiên kiến trong suốt hành trình.

Khi chiến lược sẵn sàng triển khai:

Kết nối mục tiêu đội nhóm với chiến lược.
Liên tục truyền đạt chiến lược.
Phân bổ nguồn lực để thực thi.
Hiểu nhu cầu của tất cả “người chơi” trong hệ thống chiến lược.
Theo dõi bảng điểm hàng tuần, hàng tháng, hàng quý.
Ăn mừng các cột mốc.
Và sau cùng: thu lợi nhuận.

Lời kết

Rất khó biết có bao nhiêu công ty không có chiến lược rõ ràng, nhưng dữ liệu cho thấy 90% công ty thất bại trong việc thực thi chiến lược. Mặc định là thất bại; nhiệm vụ của bạn là thay đổi điều đó.

Việc theo một khuôn khổ chiến lược thôi là chưa đủ. Để chiến thắng trong kinh doanh, bạn phải chiến thắng trái tim và khối óc của khách hàng. Điều này đòi hỏi bạn hiểu sâu nhu cầu và cảm xúc của họ, rồi biến những hiểu biết đó thành bí mật chia sẻ nội bộ. Peter Thiel viết: “Bạn không thể tìm thấy bí mật nếu không tìm kiếm. Có hai loại bí mật: bí mật của tự nhiên và bí mật về con người. Bí mật về tự nhiên tồn tại xung quanh chúng ta; để tìm ra, phải nghiên cứu khía cạnh chưa được khám phá của thế giới vật chất. Bí mật về con người khác biệt: đó là những điều con người không biết về chính mình hoặc họ cố giấu đi. Khi nghĩ về công ty muốn xây dựng, có hai câu hỏi rõ ràng: Tự nhiên đang che giấu bí mật gì? và Con người đang che giấu bí mật gì? Doanh nhân giỏi biết rằng: mỗi doanh nghiệp vĩ đại được xây dựng xung quanh một bí mật chưa lộ ra bên ngoài. Một công ty vĩ đại là một âm mưu thay đổi thế giới; khi bạn chia sẻ bí mật của mình, người nghe sẽ trở thành đồng mưu.”

Có chiến lược kinh doanh là bước đầu. Làm giàu chiến lược bằng bí mật của bạn và truyền đạt nó khắp tổ chức là bước tiếp theo. Sau đó phát triển chiến lược sản phẩm, và tùy thuộc chiến lược go‑to‑market. Làm cho hệ thống hoạt động vì tất cả mọi người – nhân viên, đối tác, khách hàng – bằng cách làm những điều tưởng như không thể chính là chìa khóa cuối cùng của chiến lược chiến thắng.

Nguồn: https://productstrategy.co/business-strategy-foundations/