Làm quản lý sản phẩm nghĩa là phải cân bằng giữa tầm nhìn chiến lược và việc thực thi hằng ngày – trong khi vẫn phải mang lại giá trị thực sự. Tuy nhiên, nhiều tổ chức vẫn gặp khó khăn trong việc khai thác hết tiềm năng của chức năng quản lý sản phẩm. Một khảo sát trên 5.000 quản lý sản phẩm cho thấy khoảng 75% doanh nghiệp chưa thực sự áp dụng các phương pháp quản lý sản phẩm hiện đại.

Thực tế, nhiều quản lý sản phẩm thường bị cuốn vào việc “chữa cháy”, chỉ tập trung ra mắt tính năng mà quên mất giá trị dài hạn. Để thoát khỏi vòng xoáy đó, họ cần chủ động tái định hướng tư duy và cách làm việc.

Bài viết này trình bày những triết lý tốt nhất, mang tính thực tế cao trong quản lý sản phẩm — giúp bạn nâng tầm năng lực và tạo ra kết quả rõ rệt. Dù bạn là người mới bước vào nghề hay lãnh đạo sản phẩm dày dạn kinh nghiệm, những nguyên tắc này đều có thể giúp bạn cải thiện năng lực và thành công của sản phẩm.

Triết lý tốt nhất trong quản lý sản phẩm: đôi khi là điều hiển nhiên, đôi khi không

Bạn hẳn đã nghe những lời khuyên quen thuộc: trò chuyện với người dùng, ra mắt nhanh, ưu tiên quyết liệt. Tất cả đều đúng, đều an toàn. Nhưng chuyện gì xảy ra khi “làm tốt công việc” thôi là chưa đủ?

Những người quản lý sản phẩm giỏi nhất là những người dám viết lại quy tắc.

Bởi vì thực hành tốt nhất không phải lúc nào cũng trực giác. Đôi khi, chính những điều có vẻ sai, trái cảm giác, thậm chí phản trực quan lại là thứ tạo ra đột phá. Làm sản phẩm giỏi đôi khi nghĩa là dám bước vào vùng khó chịu, dám đặt câu hỏi trái ngược với bản năng, hoặc làm điều khiến cả đội phải ngạc nhiên:

“Khoan đã, cậu chắc chứ?”

Và đó chính là lúc danh sách này xuất hiện.

Những điều sau không phải là mớ lý thuyết suông — mà là bài học xương máu từ những người đã va chạm thật sự trong nghề: ra mắt, thất bại, học hỏi, rồi lãnh đạo. Đây là những thực hành quản lý sản phẩm có thể khiến bạn bất ngờ, thử thách bạn, nhưng cuối cùng sẽ định hình bạn.

Dưới đây là 11 triết lý quản lý sản phẩm — một phần quen thuộc, một phần khác biệt.

1. Tư duy chiến lược, đừng chỉ làm chiến thuật

Quản lý sản phẩm đội nhiều “mũ”, nhưng những người giỏi luôn đặt chiến lược sản phẩm lên trên vận hành hằng ngày. Việc sa đà vào backlog, họp trạng thái, xử lý sự cố là rất dễ hiểu — nhưng nếu bạn chỉ chạy theo tác vụ mà không có “ngôi sao phương Bắc”, bạn sẽ trở thành người quản lý dự án, chứ không phải người dẫn dắt sản phẩm.

Đây là cái bẫy phổ biến: đa số PM thừa nhận họ dành quá nhiều thời gian cho việc thực thi thay vì hoạch định. Để khắc phục, bạn phải chủ động dành thời gian cho tư duy chiến lược.

Bắt đầu bằng việc xác định rõ tầm nhìn sản phẩm và cách nó gắn với mục tiêu kinh doanh của công ty.
Hãy dùng bối cảnh chiến lược đó để dẫn dắt mọi quyết định sản phẩm. Đó chính là ngôi sao chỉ đường cho cả nhóm.

Chiến lược tốt giúp bạn biết nên xây gì và nên từ chối điều gì. Nói “không” (hoặc “có, nhưng…”) là một phần công việc. Hãy tập trung vào ít việc hơn nhưng tạo tác động lớn hơn.

Để có thời gian cho chiến lược, hãy ủy quyền và tối ưu phần việc chiến thuật. Cho phép kỹ sư, program manager và product owner nắm chi tiết thực thi.

Dành thời gian cố định cho tư duy chiến lược: lập kế hoạch roadmap, nghiên cứu thị trường, phân tích sản phẩm…
Tự hỏi những câu “tổng thể”:

• Mình đang giải đúng vấn đề chưa?
• Mình có đang giúp công ty tiến lên không?
  
• Sản phẩm này còn nổi bật sau 1 năm nữa không?

Cách này giúp bạn chủ động, định hướng bằng tầm nhìn thay vì chỉ phản ứng. Hãy nhớ: nhiệm vụ cuối cùng của bạn không phải “ra tính năng”, mà là định hướng sản phẩm đến thành công dài hạn.

2. Đừng chạy theo thăng chức, hãy chạy theo… sự chán nản

Hãy tưởng tượng một PM trẻ, ám ảnh với việc leo thang sự nghiệp: mỗi quý là một chiến dịch – gây ấn tượng với VP, ra mắt tính năng lớn, được chú ý. Có lẽ bạn từng gặp người như vậy — và họ thực sự “leo” khá nhanh… trong một thời gian.

Nhưng sản phẩm thì sao?
Không hẳn tốt hơn — chỉ ồn hơn, phức tạp hơn, bận rộn hơn.

Sự thật ít ai nói: trí tuệ sản phẩm sâu sắc không đến từ họp hành, báo cáo hay quản lý cấp trên. Nó đến từ… sự chán.

Khi lịch làm việc trống trải, đầu óc tĩnh lặng, bạn bắt đầu nhìn thấy điều mà bận rộn không cho phép:

• “Trên roadmap có gì thiếu không?”

• “Có canh bạc nào mình nên đánh mà chưa dám vì nó không hào nhoáng?”

• “Chiến lược hiện tại đúng kỹ thuật, nhưng sai hướng?”

Chính khoảng lặng này giúp PM vĩ đại tách mình khỏi phần còn lại. Họ ngừng phản ứng và bắt đầu tư duy sâu. Và trong quản lý sản phẩm, nghĩ là hoạt động mang lại đòn bẩy lớn nhất — chứ không phải “làm”.

Vì vậy, đừng theo đuổi danh xưng, hãy theo đuổi không gian để suy nghĩ. Cắt bớt những cuộc họp vô nghĩa, bảo vệ thời gian của bạn khỏi tiếng ồn. Bạn là Product Manager, không phải Project Manager.

3. Tập trung vào kết quả (outcome), không phải đầu ra (output)

Nhiều đội sản phẩm mắc sai lầm khi ăn mừng vì “đã ra mắt” chứ không phải vì “đã giải quyết được gì”. Ra mắt 10 tính năng vô nghĩa nếu khách hàng không dùng — hoặc tệ hơn, nó làm sản phẩm rối hơn.

Output dễ đo: số tính năng, dòng code, story point.
Outcome khó hơn nhưng quan trọng hơn: tỷ lệ giữ chân, giảm ticket hỗ trợ, tăng chuyển đổi.

PM giỏi xây vòng phản hồi khách hàng ở mọi giai đoạn — từ khám phá đến phát hành. Họ kết nối phản hồi với mục tiêu chiến lược, OKR, và dữ liệu hành vi người dùng.

Bắt đầu từ vấn đề, không phải giải pháp.
Đừng ưu tiên vì ý kiến sếp hay backlog dài. Hãy ưu tiên dựa trên kết quả đo được bạn muốn đạt. Ví dụ: giảm 20% tỷ lệ rớt onboarding, tăng 15% người dùng hoạt động hằng tuần.

Mọi tính năng nên gắn với giả thuyết đo lường được:

“Chúng tôi tin dashboard này sẽ tăng tỷ lệ kích hoạt lên 7% trong 30 ngày.”
Nếu không đạt, quay lại tìm nguyên nhân.

Đo thành công theo thời gian dài, không chỉ ở lễ ra mắt. Một buổi launch hoành tráng chẳng ý nghĩa nếu người dùng bỏ sau 2 tuần.
Khi đội của bạn nghĩ theo outcome, mọi thứ thay đổi: roadmap rõ ràng hơn, quyết định dễ hơn, và quan trọng nhất — khách hàng nhận được giá trị thật.

4. Hiểu sâu nhu cầu khách hàng (Quan sát, đừng chỉ hỏi)

PM giỏi không chỉ “nghe” khách hàng — họ nghiên cứu và quan sát.
Họ không dừng ở “người dùng yêu cầu tính năng X”, mà tìm hiểu mục tiêu thật sự của người dùng, vấn đề họ gặp, và cách họ hành xử khi không ai quan sát.

Phỏng vấn hữu ích, nhưng quan sát trực tiếp mới cho insight thật. Người dùng có thể nói họ cần “con ngựa nhanh hơn”, nhưng điều họ cần thật ra là phương tiện di chuyển khác.

PM xuất sắc tích hợp khám phá liên tục vào quy trình làm việc. Họ nghe cuộc gọi bán hàng, theo dõi hỗ trợ khách hàng, test khả dụng, phân tích dữ liệu, thậm chí quan sát người dùng tại môi trường thật.

Một vài cách thực tế:

• Dành thời gian hằng tháng để nói chuyện, khảo sát, xem lại ghi âm cuộc gọi hỗ trợ.
• Kết hợp dữ liệu định tính (phỏng vấn) và định lượng (analytics, heatmap).
• Nhìn vào hành vi thực tế, không phải lời nói.
• Nói chuyện với cả người dùng rời bỏ, người dùng khó chịu và người dùng trung thành.
• Đặt câu hỏi khó, đừng tránh phản hồi tiêu cực.

Hiểu sâu người dùng là kỷ luật. Khi bạn hiểu điều gì khiến họ hành động, bạn giải quyết vấn đề thật, và sản phẩm của bạn trở nên vĩ đại.

5. Xác thực giả định và thử nghiệm sớm

Làm sản phẩm là trò chơi rủi ro cao — và đa số tính năng thất bại nhiều hơn bạn nghĩ.
Vì vậy, PM giỏi xem mọi ý tưởng như một giả thuyết cần kiểm chứng, chứ không là “chắc chắn đúng”.

Trước khi dành hàng tháng xây dựng, hãy hỏi:

“Cách nhanh nhất để chứng minh điều này đáng xây là gì?”

Thử nghiệm chính là câu trả lời. Prototype, fake door, hay concierge MVP — mục tiêu đều là xác thực giá trị trước khi code thật.

Một số cách phổ biến:

• Prototype tương tác (Figma/Miro) để xem người dùng có hiểu và hứng thú không.

• Wizard of Oz / Concierge test: giả lập trải nghiệm thủ công để xem có ai thực sự cần không.

• Fake door test: đặt nút tính năng chưa tồn tại để đo mức quan tâm.

• Beta launch: phát hành giới hạn để học từ nhóm người dùng tin cậy.

• A/B test: khi đã live, so sánh hành vi để tách biệt tác động thật.

Tất cả đều rẻ hơn nhiều so với việc sửa sai sau khi phát hành.
Và khi đã ra mắt, đừng coi là “xong”. Hãy quan sát hành vi thực tế, để dữ liệu dẫn đường cho lần cải tiến tiếp theo.

Trong sản phẩm, chi phí sai lầm tăng theo từng bước tiến. Vì vậy, hãy học càng sớm càng rẻ.

6. Xóa một tính năng mỗi quý (hoặc mỗi năm)

Hãy coi đây là triết lý, không phải quy tắc cứng.
Không phải ai cũng có quyền gỡ tính năng, nhưng nếu có — hãy dùng nó.

Trong sản phẩm, loại bỏ thường mạnh hơn bổ sung.

Tại sao bỏ thứ mình tốn bao công xây dựng? Vì bạn là người giám tuyển, không phải người tích trữ. Mỗi quý, hãy tự hỏi:

• Tính năng này còn giá trị không?
• Nó còn phục vụ chiến lược không?
• Nó có làm phức tạp trải nghiệm không?

Nếu không thể tự xóa, hãy đề xuất dừng, hoặc gắn cờ những phần ít dùng. Câu hỏi “Nếu bỏ đi, có ai quan tâm không?” đôi khi đã đủ để hé lộ sự thật.

Sản phẩm tuyệt vời hiếm khi phình to — chúng sắc bén, tập trung, có chủ đích.

“Hãy giết những đứa con tinh thần” — không phải để tối giản, mà để sáng rõ.

7. Kết nối tầm nhìn sản phẩm với chiến lược kinh doanh

Quản lý sản phẩm không tồn tại độc lập. Sản phẩm phục vụ doanh nghiệp, và doanh nghiệp tồn tại trong thị trường cạnh tranh.
Nếu bạn chỉ nghĩ về UX mà không nghĩ đến doanh thu, lợi nhuận, hay thị trường, bạn mới làm nửa công việc.

PM giỏi nhìn song song hai hướng: xây thứ người dùng yêu thích và phù hợp với chiến lược kinh doanh.

Hãy tự hỏi:

• Sản phẩm của chúng ta tạo doanh thu thế nào?
  
• Chiến lược định giá, mô hình lợi nhuận ra sao?
  
• Ai là đối thủ, khác biệt của ta là gì?
  
• Rủi ro nằm ở đâu (phụ thuộc nền tảng, quy định, hành vi người dùng)?
  
• Thị trường hay kênh phân phối mới nào có thể tăng trưởng?

Hiểu rõ mô hình kinh doanh giúp bạn:

• Giải thích ROI của roadmap rõ ràng.
  
• Dám nói “không” với tính năng làm lệch hướng lợi nhuận.
  
• Nhận diện rủi ro sớm.
  
• Nhìn thấy cơ hội mà người khác bỏ lỡ (ví dụ: hợp tác, gói combo, điều chỉnh giá).
  

Hãy nghĩ như một General Manager, không chỉ là người quản lý backlog. Quan tâm đến P&L, không chỉ ticket. Khi đó, chiến lược sản phẩm sẽ song hành với chiến lược công ty.

8. Lãnh đạo bằng ảnh hưởng, không phải quyền lực

PM không có quyền “chỉ huy”. Bạn không quản lý kỹ sư, không giám sát designer, nhưng vẫn phải khiến cả đội chạy cùng hướng. Vì vậy, kỹ năng quan trọng nhất là ảnh hưởng mà không cần quyền lực.

PM xuất sắc dẫn dắt bằng niềm tin, sự rõ ràng và giao tiếp – chứ không phải chức danh. Bắt đầu bằng tầm nhìn sản phẩm truyền cảm hứng. Hãy là người luôn nhắc cả đội “vì sao chúng ta xây cái này”, “ai được lợi”, “nó gắn vào bức tranh lớn thế nào”. Con người không hứng thú với “Jira ticket”, họ hứng thú với mục tiêu có ý nghĩa.

Một số nguyên tắc thực tiễn:

• Kể chuyện: Xây dựng câu chuyện sản phẩm rõ ràng, dễ lặp lại.
  
• Tổ chức họp hiệu quả: Tôn trọng thời gian, tập trung ra quyết định.
  
• Giải thích lý do: Khi ưu tiên thay đổi, minh bạch “tại sao”.
  
• Xây mối quan hệ thật: Hiểu điều đồng đội quan tâm, khó chịu, tự hào.
  
• Giữ uy tín: Làm đúng lời, nhận lỗi khi cần, chia sẻ công lao.
  
• Điều chỉnh cách nói: Kỹ thuật với Dev, cảm xúc cho Designer, kết quả cho lãnh đạo.
  
• Chấp nhận bị phản biện: Khi người khác dám góp ý, bạn đã thành công trong việc tạo niềm tin.
  

Ảnh hưởng thật đến từ sự tin cậy. Khi đội biết bạn lắng nghe, quan tâm và giữ lời, họ sẽ theo bạn — tự nguyện.

9. Hãy là “người ngu nhất trong phòng”

Nghe có vẻ ngược đời — nhưng PM giỏi nhất chính là người dám không biết.

“Người ngu trong phòng” không phải vì thiếu năng lực, mà vì chọn tò mò thay vì cái tôi.
Họ dám đặt câu hỏi ngớ ngẩn, dám nói “tôi chưa hiểu”, và chính điều đó giúp phát hiện điều không ai dám hỏi.

Mọi đội sản phẩm đều có “vùng mù”: những điều “rõ ràng quá rồi” nên chẳng ai kiểm chứng.
Nhưng “rõ ràng” là thứ nguy hiểm nhất — nó tạo ra roadmap phình to và tính năng vô dụng.

Người PM “ngu” là người hỏi:

“Khoan, tại sao ta lại làm thế này?”

“Giải thích cho tôi như thể tôi mới vào nhé?”

Đó không phải giả vờ ngây ngô, mà là dũng cảm trí tuệ.
Dám thừa nhận mình chưa biết là hành động mạnh mẽ.
Nó giúp cả đội nhìn sâu hơn, phá vỡ tự mãn, và đôi khi mang lại insight thay đổi cả hướng sản phẩm.

Hãy nhớ: bạn ở đây để tìm sự thật, không phải để bảo vệ cái tôi.

10. Lặp lại và mang lại giá trị liên tục

Thời đại này, người dùng không muốn chờ vài tháng mới thấy cập nhật mới.
Sản phẩm hiện đại cần cung cấp giá trị nhanh, thường xuyên và có thể dự đoán được.

Đây là tinh thần của Agile Product Management: tạo vòng phản hồi ngắn và liên tục giao giá trị.

Một số cách thực hành:

• Chia nhỏ tính năng lớn thành phần có thể ra mắt sớm — học nhanh hơn, người dùng thấy tiến triển.
  
• Tự động hóa triển khai (CI/CD) để phát hành thường xuyên, an toàn.
  
• Theo dõi chất lượng song song với tốc độ.
  
• Lấy trải nghiệm sản phẩm làm động cơ tăng trưởng: tối ưu onboarding, giảm ma sát, để sản phẩm “tự bán mình”.
  
• Tổ chức Cải tiến (Retrospective): không chỉ chuyển giao nhanh mà chuyển giao ngày càng thông minh hơn.
  

Liên tục giao giá trị không phải là “chạy nhanh”, mà là tích lũy động lực bền vững qua thời gian.

11. Thực hành quản lý sản phẩm có trách nhiệm và đạo đức

PM giỏi không chỉ hỏi “Làm sao để tăng trưởng?”, mà còn hỏi:

“Chúng ta đang xây gì, điều gì có thể sai, ai được lợi, ai có thể bị tổn hại?”

Đó chính là quản lý sản phẩm có trách nhiệm — không tách biệt, mà là bản chất công việc.

Nguyên tắc cốt lõi:

• Tôn trọng giá trị trao đổi: nếu bạn thu dữ liệu, thời gian hay tiền của người dùng, bạn phải trả lại giá trị gấp 10 lần.
  
• Thu thập dữ liệu có chọn lọc: chỉ lấy những gì thực sự cần, minh bạch về cách sử dụng.
  
• Tránh gây hại ngoài ý muốn: kiểm tra bias, lắng nghe nhóm người dùng đa dạng, audit thuật toán.
  
• Đừng đánh đổi niềm tin để lấy kết quả ngắn hạn: dark pattern hay chiêu dụ có thể tăng chỉ số tạm thời, nhưng hủy hoại thương hiệu lâu dài.
  
• Xác lập nguyên tắc trước khi khủng hoảng: ví dụ “Ưu tiên quyền riêng tư hơn tương tác”, hoặc “Phúc lợi người dùng trên hết”.

Hành xử có trách nhiệm không chỉ là đạo đức — mà còn là chiến lược kinh doanh khôn ngoan.
Người dùng và cơ quan quản lý ngày càng khắt khe với sản phẩm công nghệ.
Làm đúng từ đầu giúp bạn tránh rủi ro pháp lý, mất lòng tin, hay tẩy chay.
Ngược lại, danh tiếng liêm chính là lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ.

Nghĩ lại về “thực hành tốt nhất” trong quản lý sản phẩm

Sự thật là, không phải mọi “best practice” đều trông giống best practice ban đầu.

Những bài học giá trị nhất thường đến dưới dạng sai lầm, thất bại hoặc lời khuyên trái giáo trình.
Nhưng chính vì thế, chúng mới quý.

Nếu đọc xong mà bạn phải dừng lại suy nghĩ, nhướng mày, hay tự hỏi “mình có nên làm khác đi không” — thì bài viết đã đạt mục tiêu.

Tăng trưởng trong nghề không đến từ vùng an toàn, mà đến từ việc chất vấn cái cũ, thử nghiệm cái mới và dám trông “ngu ngốc” một chút trên con đường tìm ý nghĩa thật.

Vậy nên, hãy theo đuổi sự chán, ủng hộ sự tối giản, và đôi khi, đóng vai người ngu chiến lược. Bởi vì những triết lý tốt nhất trong quản lý sản phẩm chính là những điều chẳng ai nói với bạn.

Nguồn: https://productschool.com/blog/product-fundamentals/product-management-best-practices

Bài viết này nằm trong chủ đề Product Mindset – Những tư duy tạo nên một nhà phát triển sản phẩm thành công. Bài viết sẽ giới thiệu framework “The four mindsets of influential PM” (4 kiểu tư duy của một PM có tầm ảnh hưởng) của Ken Sandy.

Sơ lược và nguồn gốc của framework

Framework 4 Tư duy là một mô hình quản lý sản phẩm được phát triển bởi Ken Sandy, một chuyên gia quản lý sản phẩm với hơn 20 năm kinh nghiệm. Framework này được giới thiệu trong cuốn sách “The Influential Product Manager: How to Lead and Launch Successful Technology Products” (tạm dịch là: Product Manager có tầm ảnh hưởng: Cách dẫn dắt và ra mắt các sản phẩm công nghệ thành công) xuất bản vào tháng 1 năm 2020.​

Ken Sandy đã phát triển framework này dựa trên việc quan sát hàng nghìn Product Manager làm việc trong nhiều môi trường khác nhau, từ các doanh nghiệp lớn đến startup được đầu tư bởi các quỹ đầu tư mạo hiểm.

Ông nhận thấy có những hành vi và đặc điểm chính giúp các PM xuất sắc nhất vượt trội so với phần còn lại:

• Họ có khả năng thiết lập bối cảnh cho đội nhóm.
• Họ khuyến khích việc lên ý tưởng và brainstorming.
• Họ thấu hiểu sâu sắc khách hàng và thị trường.
• Họ biết khi nào cần nói “Không” với một ý tưởng.
• Họ nhìn thấy trước các rủi ro hoặc vấn đề tiềm ẩn.
• Họ thu hút các bên liên quan và đội nhóm theo cách vừa tạo động lực vừa thúc đẩy các ưu tiên tiến về phía trước.

Và framework này là kết quả khi Ken Sandy hệ thống hóa những thực hành đó thành một mô hình có thể áp dụng được

Tác giả

Ken Sandy hiện là giảng viên tại Sutardja Center for Entrepreneurship and Technology thuộc Đại học California, Berkeley, nơi ông tiên phong và giảng dạy khóa học quản lý sản phẩm đầu tiên được cung cấp trong trường kỹ thuật. Trước đó, ông từng là Phó Chủ tịch Sản phẩm tại các công ty học trực tuyến hàng đầu là MasterClass và Lynda.com (nay là LinkedIn Learning). Ông cũng từng làm cố vấn tại McKinsey và có bằng kỹ sư và khoa học máy tính của Đại học Melbourne.

Cấu trúc của Framework

Ken Sandy nhận thấy rằng những hành vi then chốt này có thể được quy về bốn tư duy. Ông đã tạo ra một framework đơn giản để trực quan hóa mối quan hệ giữa chúng, dựa trên sự kết hợp của các phong cách tư duy khác nhau.

Framework được xây dựng trên hai trục tọa độ:

1. Trục ngang: Tưởng tượng và Kiểm tra 
   • Imagine (Tưởng tượng): Khám phá cơ hội mới, xem xét nhiều giải pháp tiềm năng, tạm gác những niềm tin lâu đời và bỏ qua những hạn chế hiện tại.
   • Inspect (Kiểm tra): Nhìn vào thực tế hiện tại. Thu thập dữ liệu, phân tích hiệu suất sản phẩm và đánh giá các cách cải thiện sản phẩm.
2. Trục dọc: Phân kỳ và Hội tụ 
   • Divergent (Tư duy phân kỳ): Mở rộng quan điểm, brainstorming, khám phá, chia sẻ dữ liệu, xem xét nhiều hướng đi song song và đảm bảo không vội vàng quyết định một cách tiếp cận nào.
   • Convergent (Tư duy hội tụ): Thu hẹp và tập trung vào một ý tưởng cụ thể, ra quyết định và thực thi.

Từ sự kết hợp của hai trục này, chúng ta có bốn tư duy mà một Product Manager cần làm chủ.

1. Explorer Mindset (Tư duy Nhà thám hiểm)

• Tưởng tượng + Phân kỳ 
• Mục đích: Khám phá “không gian vấn đề” và “không gian giải pháp”. Đây là lúc bạn và nhóm phát huy sự sáng tạo, nhìn nhận bức tranh toàn cảnh và tưởng tượng ra những điều tuyệt vời mà sản phẩm có thể đạt được.

Ở tư duy này, PM là một nhà thám hiểm. Mục tiêu không phải là tìm ra câu trả lời đúng ngay lập tức, mà là mở rộng tối đa các khả năng và đón nhận ý tưởng từ mọi nguồn mà không phán xét sớm.

Cách áp dụng:

• Khuyến khích sự cởi mở: Tạo ra một môi trường an toàn để mọi người cùng khám phá.
  “Cho phép nhóm có thời gian khám phá nhiều giải pháp và cởi mở với các ý tưởng cũng như tư duy sáng tạo. Bạn chưa vội nói ‘không’ với bất cứ điều gì ở giai đoạn này.”
• Thiết lập bối cảnh: Đảm bảo bạn đang tìm giải pháp cho đúng vấn đề và đúng khách hàng mục tiêu. Hiểu rõ nhu cầu của khách hàng và bối cảnh của doanh nghiệp.
• Xây dựng tầm nhìn: Giúp mọi người hình dung về một trạng thái tương lai lý tưởng.
  “Hãy phát triển một tầm nhìn sản phẩm để giúp mọi người tưởng tượng ra những gì sản phẩm có thể đạt được khi hoàn thiện.”
• Đặt câu hỏi mở: Tập trung vào “Cái gì”, “Tại sao”, và “Cho ai” trước khi nhảy vào “Như thế nào”.
  “Hãy đảm bảo bạn định nghĩa rõ bạn đang cố gắng đạt được điều gì, tại sao bạn làm điều đó, và làm cho ai.”
• Dẫn dắt thay vì sở hữu ý tưởng: Vai trò của PM không phải là người thông minh nhất hay có mọi ý tưởng hay.
  “Công việc của bạn là dẫn dắt nhóm và công ty hướng tới những ý tưởng tốt nhất.”

2. Analyst Mindset (Tư duy Nhà phân tích)

• Kiểm tra + Phân kỳ 
• Mục đích: Phát triển hiểu biết sâu sắc về khách hàng, sản phẩm và những nhu cầu chưa được đáp ứng của họ thông qua việc đào sâu vào dữ liệu.

Khi chuyển sang tư duy Nhà phân tích, bạn “thực sự là một thám tử đi ‘săn’ dữ liệu và insight mới.” Bạn kiểm tra thực tế hiện tại bằng cách “phân kỳ” (thu thập) càng nhiều dữ liệu càng tốt.

Cách áp dụng

• Kết hợp dữ liệu định tính và định lượng:
  “Bạn muốn phát triển insight khách hàng… thông qua dữ liệu định lượng và dữ liệu định tính. Dữ liệu định lượng có thể cho bạn insight về các xu hướng hoặc các vấn đề tiềm ẩn. Nhưng bạn cũng muốn nói chuyện với khách hàng, quan sát vấn đề của họ, và tìm hiểu họ như những con người.”
• Tự chủ về dữ liệu: Các đội ngũ dữ liệu thường là nguồn lực khan hiếm. Thay vì phụ thuộc và tranh giành họ, Ken Sandy khuyên PM nên tự trao quyền cho mình bằng cách “tự mình trở thành một chuyên gia dữ liệu”.
• Thiết lập các chỉ số xoay quanh kết quả: Định nghĩa rõ các chỉ số đo lường kết quả ngay từ đầu.
  “Nếu bạn định nghĩa các chỉ số hiệu suất liên quan đến kết quả từ sớm, bạn sẽ chuyển hướng cuộc trò chuyện với các bên liên quan… đưa nó ra khỏi các tính năng, ngày chuyển giao… cụ thể mà hướng tới các kết quả thực tế.”

3. Challenger Mindset (Tư duy Kẻ thách thức)

• Kiểm tra + Hội tụ
• Mục đích: Nhận diện, giảm thiểu rủi ro và sử dụng dữ liệu để thách thức các giả định và định kiến có sẵn. Đây là tư duy then chốt để tránh lãng phí nguồn lực.

Ở tư duy này, bạn kiểm tra thực tế bằng cách “hội tụ” (tập trung) vào những gì có thể sai.

Cách áp dụng:

• Tiếp cận mọi thứ như một giả thuyết: Thay vì “tin” một ý tưởng sẽ thành công, hãy tiếp cận mọi cơ hội như những giả thuyết cần được kiểm chứng.
• Soi tìm sai sót và giả định ngầm: Chủ động tìm kiếm các thiên kiến nhận thức.
  “Bạn tìm kiếm những sai sót, những giả định ngầm, những điều mà mọi người mặc nhiên cho là đúng. Tất cả là về việc đặt ra những câu hỏi khó và lường trước các vấn đề.”
• Đón nhận xung đột mang tính xây dựng: Chủ động tìm kiếm những ý kiến trái chiều, “những tiếng nói bất đồng”.
  “Bạn đi và lắng nghe những khách hàng không hài lòng 100% với sản phẩm… Bạn cố gắng tìm các bên liên quan không đồng ý với bạn. Tất cả là về việc chấp nhận những xung đột mang tính xây dựng.”
• Sẵn sàng thay đổi lộ trình: Ưu tiên một cách “tàn nhẫn” dựa trên dữ liệu và sẵn sàng thay đổi hướng đi khi cần thiết.
  “Bạn sẵn sàng chấp nhận khả năng mình sai. Điều này có thể có nghĩa là bạn sẽ phải thay đổi lộ trình, đi chệch khỏi con đường mà bạn từng ủng hộ.”

4. Evangelist Mindset (Tư duy Người truyền lửa)

• Tưởng tượng + Hội tụ 
• Mục đích: Truyền cảm hứng, tạo động lực và xây dựng sự đồng thuận rộng rãi cho một hướng đi cụ thể đã được quyết định.

Sau khi đã khám phá, phân tích và thách thức, bạn đã “hội tụ” được một giải pháp. Giờ là lúc sử dụng khả năng “tưởng tượng” để truyền bá về tầm nhìn đó.

Cách áp dụng:

• Xây dựng Stakeholder Map: Giao tiếp hiệu quả với một nhóm lớn các bên liên quan. Ken Sandy đề xuất xây dựng bản đồ này “ở mọi cấp độ cần sự hỗ trợ – không chỉ sếp của bạn, đội ngũ kỹ sư, hay ban lãnh đạo, mà là những người chủ chốt ở tất cả các phòng ban.“
• Giao tiếp “Tại sao” thay vì “Cái gì”: Tránh các buổi cập nhật tình hình nhàm chán.
  “Thay vào đó, hãy nhắc nhở các bên liên quan về giá trị mà bạn, nhóm và sản phẩm của bạn đang mang lại cho tổ chức. Và làm điều đó thường xuyên. Chia sẻ lặp đi lặp lại về các mục tiêu và kết quả đầu ra.“
• Tạo động lực và sự hào hứng: Tập hợp nhóm liên chức năng xoay quanh một tầm nhìn chung.
  “Bạn đang cố gắng thúc đẩy và xây dựng sự ủng hộ rộng rãi… Bạn muốn các bên liên quan và nhóm của mình tham gia sâu và hừng hực khí thế với giải pháp mà bạn đang theo đuổi.”

Những nguyên tắc cần chú ý

1. Chuyển đổi linh hoạt giữa 4 tư duy

Mặc dù 4 tư duy có thể chuyển đổi lần lượt theo thứ tự Explorer -> Analyst -> Challenger -> Evangelist tương ứng với vòng đời phát triển sản phẩm, Ken Sandy nhấn mạnh rằng sức mạnh thực sự nằm ở khả năng chuyển đổi liền mạch giữa các tư duy này.

“Bạn cần có khả năng đổi vai một cách liền mạch giữa bốn tư duy tại bất kỳ thời điểm nào. Nếu không, bạn có thể bỏ lỡ điều gì đó quan trọng.”

Một ngày, bạn có thể cần tư duy Evangelist (Người truyền lửa) để khiến đội nhóm hào hứng với một sáng kiến. Nhưng ngày hôm sau, bạn nhận được dữ liệu mới (Analyst) và điều đó yêu cầu bạn phải “thách thức các giả định của mình” (Challenger).

2. Tùy thuộc vào bối cảnh (Startup và Doanh nghiệp lớn)

Môi trường làm việc cũng ảnh hưởng đến tư duy bạn cần ưu tiên:

• Startup giai đoạn đầu: Thường yêu cầu mạnh mẽ tư duy Explorer (tưởng tượng ra trạng thái tương lai) và Evangelist (tạo sự phấn khích).
• Doanh nghiệp lớn: Thường yêu cầu tư duy Analyst (vì có kho dữ liệu khổng lồ để khai thác).

Tuy nhiên, Ken Sandy nhấn mạnh rằng mọi PM đều cần dành thời gian cho cả bốn tư duy. Nếu bạn làm việc cho một sản phẩm đã rất trưởng thành, bạn vẫn phải giữ cho đội nhóm của mình hào hứng (Evangelist). Nếu bạn ở doanh nghiệp startup, bạn vẫn cần “thách thức các giả định” về vấn đề bạn đang giải quyết (Challenger).

Vượt ra khỏi vùng an toàn của bạn

Một PM thành công không cần phải thành thạo cả bốn tư duy cùng lúc, nhưng họ phải sẵn sàng bước ra khỏi “vùng an toàn” – những điểm mạnh tự nhiên của họ – để cân bằng tư duy.

Tất nhiên, điều này không dễ dàng. Đặc điểm tính cách bẩm sinh có xu hướng quyết định nơi chúng ta cảm thấy thoải mái. Nhưng bằng cách hiểu rõ tư duy nào bạn thường xuyên sử dụng và tư duy nào bạn gặp khó khăn, bạn sẽ có một bức tranh rõ ràng về các lĩnh vực cần cải thiện.

Lời khuyên của Ken Sandy:

“Hãy làm những điều nằm ngoài vùng an toàn của bạn. Nếu bạn không đặc biệt hướng ngoại, hãy đứng lên sân khấu, truyền bá về sản phẩm của bạn (Evangelist) và đón nhận việc phỏng vấn khách hàng thay vì ngồi ở bàn làm việc chôn đầu vào dữ liệu (Analyst). Hãy thử tận dụng điểm mạnh của người khác. Nếu bạn không phải là một Challenger bẩm sinh, hãy đi tìm những kỹ sư luôn ‘chọc thủng’ mọi thứ bạn làm và học hỏi từ họ”.

Hạn chế và Thách thức của Framework

Không có framework nào là hoàn hảo. Khi áp dụng framework 4 Tư duy, PM có thể đối mặt với:

• Quá tải nhận thức: Việc liên tục chuyển đổi giữa các tư duy có thể gây mệt mỏi và kiệt sức về mặt tinh thần.
• Mâu thuẫn nội tại: Đôi khi các tư duy xung đột nhau. Evangelist (truyền cảm hứng lạc quan) có thể mâu thuẫn với Analyst (nhìn vào dữ liệu thực tế phũ phàng). Explorer (mở rộng khả năng) xung đột với Challenger (thu hẹp và tìm lỗ hổng).

Tổng kết

Framework 4 Tư duy của Ken Sandy là một mô hình tinh thần. Nó cung cấp một ngôn ngữ chung để các Product Manager thảo luận về cách họ tiếp cận vấn đề. Thành công không nằm ở việc thông thạo cả bốn tư duy cùng lúc, mà nằm ở việc nhận thức rõ: “Tại thời điểm này, vấn đề này đòi hỏi mình phải sử dụng tư duy nào?” Bằng cách hiểu rõ điểm mạnh, nhận diện vùng an toàn và dũng cảm rèn luyện những tư duy còn yếu, bạn sẽ trở nên toàn diện và linh hoạt hơn.

Nguồn tham khảo:

• https://www.productboard.com/blog/ken-sandy-on-the-four-mindsets-of-influential-product-managers/ 
• https://influentialpm.com/book/ 

Các framework cung cấp cấu trúc thiết yếu cho giải quyết vấn đề và ra quyết định trong quản lý sản phẩm. Chúng mang lại một cách tiếp cận có hệ thống để xử lý các thách thức phức tạp và đảm bảo sự đồng bộ với các mục tiêu chiến lược.

Hãy hình dung viễn cảnh này, nếu bạn chưa từng trải qua nó: Bạn đang dẫn dắt đội ngũ phát triển một sản phẩm mới, và mọi thứ cứ thế trôi đi êm đẹp – cho đến khi tình hình đảo lộn. Đúng là quy luật thường thấy trong công việc.

Bất thình lình, các hạn chót đe dọa, các ưu tiên thay đổi và xoay chuyển chóng mặt, khiến bạn cảm thấy choáng ngợp. Các bên liên quan liên tục đòi hỏi cập nhật, đội ngũ của bạn phải cùng lúc xử lý nhiều nhiệm vụ, và các lỗi phát sinh bất ngờ đẩy lộ trình thời gian vào tình thế rối ren. Chưa kể đến sự căng thẳng âm ỉ trong nội bộ nhóm. Đó là một tình huống mà mọi Product Manager đều quá rõ – nơi mà việc giữ mọi thứ đồng bộ chẳng khác nào một Nhiệm vụ Bất khả thi, và bạn bắt đầu nghi ngờ liệu mình có thể thực hiện một pha cứu nguy đẳng cấp Tom Cruise hay không.

Đây chính là lúc các framework quản lý sản phẩm trở thành yếu tố thay đổi cuộc chơi. Chúng cung cấp một cấu trúc vững chắc để chế ngự mọi hỗn loạn. Mục đích cốt lõi của một framework làm việc là đảm bảo bạn luôn tập trung vào những điều quan trọng nhất.

Trong bài viết này, chúng tôi sẽ cùng bạn khám phá 8 framework quản lý sản phẩm then chốt, những công cụ giúp bạn tối ưu quy trình và chuyển giao kết quả với sự tự tin.

Lean Startup: Framework Phát triển Sản phẩm

Lean Startup Framework chưa bao giờ là một cái tên bị lu mờ. Phương pháp này xoay quanh việc xây dựng các sản phẩm thực sự đáp ứng nhu cầu khách hàng thông qua quy trình xác thực ý tưởng, thử nghiệm và thu thập phản hồi liên tục.

Cách tiếp cận này được xây dựng dựa trên ba thành phần cốt lõi: (1) Chu trình Xây dựng – Đo lường – Học hỏi (Build-Measure-Learn), (2) Ý tưởng về Sản phẩm Khả dụng Tối thiểu (MVP), và (3) Nguyên lý Học hỏi dựa trên dữ liệu thực nghiệm (Validated Learning). Hãy cùng đi sâu vào từng thành phần và xem các công ty thành công đã áp dụng chúng như thế nào.

Chu trình Xây dựng – Đo lường – Học hỏi 

Cốt lõi của phương pháp luận Lean Startup chính là chu trình Xây dựng – Đo lường – Học hỏi. Quá trình này nhấn mạnh việc nhanh chóng xây dựng một sản phẩm, đo lường tác động với người dùng thực, và học hỏi từ kết quả để lặp lại và cải tiến.

Dropbox là một ví dụ điển hình cho chu trình này. Thay vì tạo ra một sản phẩm đầy đủ tính năng ngay lập tức, CEO của Dropbox, Drew Houston, đã bắt đầu bằng một video đơn giản trình bày khái niệm lưu trữ đám mây.

Video giải thích đơn giản này cho phép họ đo lường mức độ quan tâm và thu thập phản hồi trước khi đầu tư lớn vào việc phát triển. Bằng cách nhanh chóng học hỏi từ phản ứng của người dùng, họ đã điều chỉnh phương pháp tiếp cận và xây dựng một sản phẩm gây được tiếng vang với khách hàng.

Sản phẩm Khả dụng Tối thiểu (MVP)

Một MVP là phiên bản sản phẩm chỉ có đủ tính năng để làm hài lòng nhóm khách hàng thích nghi nhanh (Early Adopter). Lợi ích của việc phát hành một phiên bản “chưa hoàn thiện” là thu thập phản hồi cho quá trình phát triển tiếp theo. Mục tiêu là xác thực ý tưởng sản phẩm với nguồn lực và nỗ lực tối thiểu – và tất nhiên là thu hút nhóm khách hàng tiên phong.

Airbnb là một ví dụ điển hình về việc thực hiện MVP đúng đắn. Những người sáng lập đã không bắt đầu với một nền tảng được phát triển hoàn chỉnh. Thay vào đó, họ ra mắt một website đơn giản chỉ để đăng cho thuê chính căn hộ của họ trong thời gian diễn ra một hội nghị địa phương.

MVP này cho phép họ kiểm tra xem liệu mọi người có sẵn lòng thuê không gian của người lạ hay không và liệu các chủ nhà có quan tâm đến việc niêm yết tài sản của họ không. Thành công của MVP này đã dẫn đến sự phát triển của Airbnb như chúng ta thấy ngày nay.

Học hỏi dựa trên dữ liệu thực nghiệm

Học hỏi dựa trên dữ liệu thực nghiệm là việc sử dụng dữ liệu thực tế để khẳng định hoặc bác bỏ các giả định về sản phẩm. Thay vì dựa vào trực giác hay suy đoán, các nhóm sản phẩm thu thập dữ liệu để đưa ra quyết định. Điều này đảm bảo rằng mỗi vòng lặp là một bước tiến gần hơn đến việc đáp ứng nhu cầu khách hàng.

Trước khi Zappos trở thành gã khổng lồ bán giày trực tuyến, người sáng lập Nick Swinmurn đã thử nghiệm ý tưởng bằng một thí nghiệm. Ông chụp ảnh những đôi giày tại các cửa hàng địa phương và đăng bán trực tuyến.

Khi khách hàng đặt mua, ông mua giày từ cửa hàng và gửi đến cho người mua. Điều này đã xác thực giả định rằng mọi người sẵn lòng mua giày trực tuyến, dẫn đến sự ra đời của Zappos.

Agile: Framework Quy trình Quản lý Sản phẩm

Phương pháp tiếp cận Agile đã thay đổi cách tiếp cận của các đội nhóm trong việc phát triển sản phẩm bằng cách nhấn mạnh tính linh hoạt, hợp tác và liên tục chuyển giao giá trị. Agile không chỉ là một phương pháp luận hay framework; nó là một tư duy khuyến khích tiến trình lặp đi lặp lại, làm việc nhóm chặt chẽ và khả năng thích ứng nhanh chóng với sự thay đổi.

Hãy cùng phân tích các thành phần cốt lõi của Agile và xem các công ty thành công đã triển khai chúng như thế nào.

Sprint

Trong Agile, công việc được chia nhỏ thành các khoảng thời gian ngắn, được đóng framework thời gian gọi là Sprint. Các Sprint thường kéo dài từ 1 đến 4 tuần. Mỗi Sprint tập trung vào việc chuyển giao một phần giá trị tăng thêm của sản phẩm (product increment) có thể sử dụng, cho phép đội ngũ tinh chỉnh và cải tiến sản phẩm.

Spotify nổi tiếng với việc sử dụng Agile, đặc biệt là khái niệm Sprint. Các đội nhóm của công ty, được gọi là Squad, làm việc trên các tính năng hoặc dịch vụ cụ thể trong ứng dụng. Mỗi Squad hoạt động độc lập và hoàn thành công việc theo Sprint, cho phép họ nhanh chóng thử nghiệm, lặp lại và phát hành các tính năng mới như danh sách phát cá nhân hóa hoặc các điều chỉnh giao diện người dùng.

Các phiên họp Scrum

Các phiên họp Scrum là các buổi họp đứng ngắn, diễn ra hằng ngày, nơi các thành viên trong nhóm thảo luận về những gì họ đã làm ngày hôm trước, những gì họ sẽ làm hôm nay và bất kỳ trở ngại nào đang cản đường họ. Những phiên họp này giúp đảm bảo sự đồng bộ và phát hiện vấn đề sớm.

Tại Microsoft, các phiên họp Scrum hằng ngày và các phiên Cải tiến (Agile Retrospectives) là một phần không thể thiếu, đặc biệt trong đội ngũ Azure DevOps của họ. Những cuộc họp nhanh này giúp nhóm duy trì đúng lộ trình và thực hiện các điều chỉnh cần thiết. Thực hành này đã trở thành yếu tố then chốt trong năng lực phát triển nhanh chóng các dịch vụ Azure và duy trì vị thế dẫn đầu trong thị trường đám mây đầy cạnh tranh.

User Story

User Story (Câu chuyện người dùng) là những mô tả tường thuật, đơn giản về một tính năng hoặc chức năng dưới góc nhìn của người dùng cuối. Chúng giúp đội ngũ tập trung vào việc chuyển giao giá trị cho khách hàng bằng cách định hình các nhiệm vụ phát triển dựa trên những gì người dùng cần.

Atlassian, công ty đứng sau Jira và Trello, áp dụng triệt để User Story trong quy trình phát triển sản phẩm của mình. Bằng cách xây dựng các User Story như: “Với tư cách là Quản lý Dự án, tôi muốn chỉ định công việc cho các thành viên trong nhóm để tôi có thể dễ dàng theo dõi tiến độ”, Atlassian đảm bảo rằng mọi tính năng đều giải quyết trực tiếp một nhu cầu của người dùng. Cách tiếp cận lấy người dùng làm trung tâm này đã góp phần vào việc các công cụ của họ được áp dụng rộng rãi trong nhiều ngành nghề, lĩnh vực.

Product Backlog

Product Backlog là một danh sách linh hoạt bao gồm các tính năng, cải tiến, sửa lỗi và nhiệm vụ được đội nhóm ưu tiên. Danh sách này được cập nhật liên tục dựa trên phản hồi, đảm bảo rằng đội nhóm luôn làm việc dựa trên các nhiệm vụ mang lại giá trị cao nhất.

Netflix phụ thuộc rất lớn vào Product Backlog của mình để ưu tiên các tính năng nhằm nâng cao trải nghiệm sản phẩm. Ví dụ, khi họ giới thiệu tính năng “Bỏ qua phần giới thiệu” (Skip Intro), đó là kết quả trực tiếp của việc phân tích hành vi và phản hồi của người dùng, sau đó được ưu tiên đưa vào Backlog. Cách tiếp cận lặp lại này cho phép Netflix liên tục tinh chỉnh nền tảng của mình dựa trên nhu cầu người dùng theo thời gian thực.

CIRCLES: Framework giải quyết vấn đề trong Phát triển sản phẩm

CIRCLES là một công cụ quản lý sản phẩm được Lewis Lin phát triển. Nó giúp các Product Manager tiếp cận các thách thức phức tạp về thiết kế và phát triển sản phẩm một cách có cấu trúc. 

CIRCLES là viết tắt của các bước sau:

• C – Comprehend the situation (Nắm bắt tình huống): Bước này liên quan đến việc thu thập thông tin về sản phẩm, vị thế thị trường hiện tại và những thách thức tổng thể. Đội ngũ bắt đầu bằng cách phân tích tình huống, bao gồm xem xét các chỉ số hiệu suất, phản hồi khách hàng và xu hướng thị trường.
• I – Identify the customer (Xác định khách hàng): Vì mỗi nhóm khách hàng có thể có những nỗi đau khác nhau, việc phân khúc người dùng là rất quan trọng. Ứng dụng thực tế là tạo ra các chân dung khách hàng mục tiêu. Bạn có thể sử dụng dữ liệu từ khảo sát, phỏng vấn và phân tích người dùng để xây dựng hồ sơ chi tiết về mục tiêu, hành vi và thách thức của họ.
• R – Report the customer’s needs (Báo cáo nhu cầu khách hàng): Giúp làm rõ những gì khách hàng thực sự muốn và những khoảng trống hiện có. Tốt nhất nên sắp xếp dữ liệu thành các nỗi đau và mong muốn của khách hàng. Ví dụ: tóm tắt các chủ đề lặp lại như “người dùng thấy quy trình thanh toán chậm và gây khó chịu”.
• C – Cut through prioritization (Cắt giảm dựa trên độ ưu tiên): Điều quan trọng là phải cân bằng giữa nhu cầu của người dùng với mục tiêu kinh doanh. Ví dụ, bạn có thể ưu tiên các tính năng tác động đến nhóm người dùng lớn nhất và mang lại giá trị cao nhất.
• L – List solutions (Liệt kê các giải pháp): Ở giai đoạn này, điều quan trọng là phải tư duy rộng mở và xem xét nhiều con đường khác nhau để giải quyết vấn đề. Các đội ngũ có thể sử dụng các kỹ thuật như sơ đồ tư duy (mind map) hoặc thiết kế các Sprint để tạo ra nhiều lựa chọn khác nhau.
• E – Evaluate trade-offs (Đánh giá sự đánh đổi): Khi các giải pháp tiềm năng đã được liệt kê, bạn cần đánh giá ưu và nhược điểm của từng giải pháp, đặc biệt về mặt thời gian, nguồn lực và tác động kỳ vọng. Cần thực hiện phân tích chi phí – lợi ích cho từng giải pháp.
• S – Summarize your recommendation (Tóm tắt đề xuất): Đề xuất của bạn phải dựa trên sự cân bằng giữa những gì khách hàng mong muốn, tính khả thi đối với đội ngũ, và có lợi về mặt kinh doanh. Trình bày những kết luận của bạn một cách rõ ràng, có cấu trúc, nhấn mạnh lý do đằng sau giải pháp đã chọn.

Mỗi bước trong framework CIRCLES đảm bảo rằng Product Manager thấu hiểu bối cảnh sản phẩm, xác định rõ ràng nhu cầu người dùng, ưu tiên tính năng hiệu quả, và đánh giá lợi ích cùng rủi ro trước khi đưa ra khuyến nghị cuối cùng. framework làm việc này đặc biệt hữu ích để nâng cao khả năng ra quyết định, cải thiện sự đồng bộ trong đội ngũ, đảm bảo sản phẩm đạt được cả mục tiêu người dùng và kinh doanh.

Jobs-to-be-Done (JTBD): Framework Chiến lược Phát triển Sản phẩm 

Framework JTBD là một công cụ mạnh mẽ giúp chuyển trọng tâm từ “sản phẩm là gì” sang “tại sao khách hàng mua sản phẩm đó”.

Thay vì chỉ nhìn vào dữ liệu nhân khẩu học hay các tính năng sản phẩm, JTBD đào sâu vào “công việc” tiềm ẩn mà khách hàng đang cố gắng hoàn thành. Framework này giúp các đội nhóm sản phẩm tạo ra những giải pháp giải quyết trực tiếp nhu cầu thực sự của người dùng.

Ý nghĩa cốt lõi của JTBD

Ý tưởng cốt lõi của JTBD là khách hàng “thuê” một sản phẩm hoặc dịch vụ để hoàn thành một công việc cụ thể. Công việc này chính là vấn đề hoặc mục tiêu mà khách hàng đang cố gắng đạt được. Nó thường vượt ra ngoài các khía cạnh chức năng của sản phẩm, bao gồm cả các khía cạnh cảm xúc và xã hội.

Ví dụ, khi ai đó mua một chiếc máy khoan, họ không chỉ tìm kiếm một công cụ, họ đang tìm kiếm cách để tạo ra một cái lỗ. Việc thấu hiểu “công việc” rộng lớn hơn này giúp các công ty đổi mới và phát triển sản phẩm phục vụ những nhu cầu ẩn sâu hơn.

Ứng dụng thực tiễn của framework JTBD

Để sử dụng framework JTBD hiệu quả, các công ty bắt đầu bằng việc xác định công việc cốt lõi mà khách hàng đang cố gắng hoàn thành. Điều này thường bao gồm các buổi phỏng vấn khách hàng. Mục tiêu là hiểu rõ hoàn cảnh dẫn đến quyết định mua hàng, kết quả mong muốn và những trở ngại mà khách hàng phải đối mặt.

Ví dụ, công ty Intercom đã sử dụng JTBD thành công để tái định hình quá trình phát triển sản phẩm của mình. Họ hiểu rằng khách hàng không chỉ tìm kiếm một nền tảng nhắn tin, mà họ đang cố gắng cải thiện giao tiếp với khách hàng. Nhờ cách tiếp cận này, Intercom đã có thể mở rộng các tính năng để đáp ứng “công việc” sâu hơn đó một cách tốt hơn.

Lợi ích của JTBD

Framework JTBD đặc biệt hữu ích vì nó:

• Khuyến khích đổi mới: Bằng cách tập trung vào công việc, các công ty có thể tư duy đột phá và tạo ra các giải pháp mới mẻ, mà có thể không được xem xét nếu họ chỉ tập trung vào các tính năng sản phẩm hiện có.
• Gia tăng sự hài lòng của khách hàng: Các sản phẩm được thiết kế với tư duy JTBD có nhiều khả năng đáp ứng nhu cầu thực sự của khách hàng, dẫn đến sự hài lòng và lòng trung thành cao hơn.
• Đồng bộ đội ngũ: JTBD cung cấp một ngôn ngữ chung và tập trung cho các đội nhóm liên chức năng, đảm bảo rằng mọi người đều làm việc hướng tới việc giải quyết cùng một vấn đề của khách hàng.

Ví dụ thực tế

Một ví dụ nổi tiếng về việc áp dụng framework JTBD là nghiên cứu của Clay Christensen liên quan đến việc bán sữa lắc tại một chuỗi thức ăn nhanh, được Tạp chí Harvard Business Review đề cập. Ban đầu, công ty gặp khó khăn trong việc tăng doanh số khi chỉ tập trung cải tiến sản phẩm.

Tuy nhiên, bằng cách hiểu rằng khách hàng đang “thuê” sữa lắc như một lựa chọn bữa sáng tiện lợi cho chuyến đi làm buổi sáng, họ đã thực hiện những thay đổi phù hợp hơn với nhu cầu của khách hàng. Từ đó, họ làm sữa lắc đặc hơn để nó có thể bảo quản lâu dài hơn trong suốt hành trình lái xe.

Design Thinking (Tư duy Thiết kế): Framework Thiết kế Sản phẩm

Design Thinking là một framework lấy người dùng làm trung tâm, khuyến khích các giải pháp đổi mới bằng cách thấu hiểu sâu sắc nhu cầu của người dùng. Đây là một quy trình sáng tạo, lặp đi lặp lại, giúp đội ngũ giải quyết các vấn đề phức tạp thông qua một cách tiếp cận có cấu trúc.

Ý tưởng cốt lõi của Design Thinking

Cốt lõi của Design Thinking xoay quanh sự đồng cảm, sáng tạo và tính hợp lý. Nó ưu tiên người dùng bằng cách đặt nhu cầu, thách thức và trải nghiệm của họ lên hàng đầu trong quá trình phát triển sản phẩm. Framework này hướng dẫn các đội ngũ khám phá vấn đề từ nhiều góc độ, đảm bảo giải pháp không chỉ về mặt chức năng mà còn đáng mong muốn và có khả năng sinh lời.

Cuối cùng, nó giúp xác định giao điểm lý tưởng giữa 3 yếu tố: đáng mong muốn, tính khả thi và có khả năng sinh lời, như được mô tả trong Mô hình Đột phá Cân bằng (Balanced Breakthrough Model). Bằng cách khuyến khích đặt đúng câu hỏi, Design Thinking thúc đẩy sự đổi mới sáng tạo tiến lên.

Năm giai đoạn của Design Thinking

• Đồng cảm: Giai đoạn đầu tiên bao gồm việc thấu hiểu sâu sắc nhu cầu của người dùng thông qua nghiên cứu, phỏng vấn và quan sát. Bước này nhằm mục đích thu thập insight về trải nghiệm và thách thức của người dùng.
• Xác định: Trong giai đoạn này, các đội ngũ tổng hợp dữ liệu nghiên cứu để xác định rõ ràng vấn đề mà họ đang giải quyết. Một mô tả vấn đề được xác định rõ ràng sẽ tập trung vào người dùng và đóng vai trò là kim chỉ nam trong suốt dự án.
• Lên ý tưởng: Sau khi xác định được vấn đề, đội ngũ tiến hành bão não (brainstorm) càng nhiều ý tưởng càng tốt. Mục tiêu là khám phá một loạt các giải pháp tiềm năng.
• Tạo nguyên mẫu: Giai đoạn này bao gồm việc xây dựng các phiên bản đơn giản, có thể thử nghiệm của các ý tưởng đã được tạo ra. Việc tạo nguyên mẫu cho phép đội ngũ khám phá các giải pháp khác nhau một cách nhanh chóng và tiết kiệm chi phí.
• Thử nghiệm: Giai đoạn cuối cùng là thử nghiệm các mẫu thử với người dùng, thu thập phản hồi và lặp lại thiết kế. Giai đoạn này rất quan trọng vì nó đảm bảo rằng giải pháp thực sự đáp ứng nhu cầu của người dùng.

Ứng dụng thực tế

Một trong những ứng dụng nổi tiếng nhất của Design Thinking là Airbnb. 

Khi công ty gặp khó khăn trong những ngày đầu, những người sáng lập đã sử dụng Design Thinking để thấu hiểu thách thức của người dùng. Bằng cách tự thuê nhà và trải nghiệm dịch vụ trực tiếp, họ phát hiện ra vấn đề với chất lượng ảnh trên trang web của họ. Thông tin chi tiết này đã dẫn họ đến việc thuê nhiếp ảnh gia chuyên nghiệp, cải thiện đáng kể trải nghiệm người dùng và giúp Airbnb mở rộng quy mô nhanh chóng.

Sức mạnh của Design Thinking nằm ở khả năng đưa insight về người dùng lên hàng đầu trong quy trình phát triển sản phẩm. Nó khuyến khích sự sáng tạo đồng thời neo giữ các ý tưởng vào nhu cầu thực tế của người dùng. Cách tiếp cận này tạo ra các giải pháp đổi mới hơn và các sản phẩm thực sự gây được tiếng vang với khách hàng.

Double Diamond: Framework Giải quyết vấn đề

Double Diamond là một framework thiết kế phân chia quy trình sáng tạo thành bốn giai đoạn riêng biệt. Nó minh họa hai hình kim cương tượng trưng cho quy trình khám phá vấn đề và giải pháp thông qua tư duy phân kỳ và tư duy hội tụ. framework này giúp định hướng cho các đội nhóm từ thấu hiểu vấn đề đến cung cấp giải pháp.

Framework này hoàn hảo cho các đội ngũ cần một cấu trúc rõ ràng để giải quyết các vấn đề phức tạp. Nó đặc biệt hữu ích khi vấn đề chưa được xác định rõ ràng, hoặc khi việc đảm bảo giải pháp đồng bộ chặt chẽ với nhu cầu người dùng là yếu tố then chốt.

Được giới thiệu lần đầu bởi Design Council vào năm 2003, Double Diamond bắt nguồn từ Design Thinking. Nó trực quan hóa quy trình thiết kế, nhấn mạnh giá trị của việc khám phá mở rộng trước khi đi đến quyết định tập trung.

Cách hoạt động của framework Double Diamond

• Khám phá: Giai đoạn đầu tiên bao gồm nghiên cứu và khám phá. Các đội nhóm đi sâu vào việc thấu hiểu vấn đề thông qua các phương pháp như phỏng vấn người dùng và nghiên cứu thị trường, thu thập insight mà không vội vàng tìm kiếm giải pháp.
• Xác định: Tiếp theo, các đội nhóm phân tích dữ liệu nghiên cứu để xác định chính xác vấn đề cốt lõi. Giai đoạn này thu hẹp trọng tâm, đảm bảo có được một mô tả vấn đề được định nghĩa rõ ràng, phản ánh nhu cầu thực sự của người dùng.
• Phát triển: Trong giai đoạn này, các đội nhóm động não (brainstorm) và tạo mẫu thử cho nhiều giải pháp tiềm năng khác nhau. Đây là lúc để khám phá các khả năng khác nhau và mở rộng ý tưởng thông qua quá trình lên ý tưởng và thử nghiệm.
• Chuyển giao: Cuối cùng, các đội nhóm tinh chỉnh và lựa chọn giải pháp tốt nhất. Sau khi thử nghiệm và lặp lại dựa trên phản hồi của người dùng, giải pháp được hoàn thiện và chuẩn bị cho việc ra mắt, đảm bảo giải quyết hiệu quả vấn đề đã xác định.

Product Life Cycle (PLC): Framework Phát triển sản phẩm dài hạn

Framework Vòng đời Sản phẩm (PLC) là một công cụ tối quan trọng trong quản lý sản phẩm, giúp các công ty thấu hiểu sự tiến hóa của một sản phẩm từ lúc ra mắt cho đến giai đoạn suy thoái cuối cùng.

Framework này xác định bốn giai đoạn phổ biến của sản phẩm: Ra mắt, Tăng trưởng, Bão hòa và Suy thoái. Mỗi giai đoạn đòi hỏi các chiến lược và quyết định cụ thể để đảm bảo sản phẩm duy trì được tính cạnh tranh và khả năng sinh lời.

Các giai đoạn của framework PLC

Về bản chất, PLC cung cấp một bản đồ chiến lược giúp các công ty đồng bộ hoạt động phát triển sản phẩm, tiếp thị và chiến lược bán hàng với giai đoạn hiện tại của sản phẩm trên thị trường. Hãy cùng phân tích các giai đoạn:

Giai đoạn Ra mắt

• Đặc điểm: Sản phẩm lần đầu tiên được tung ra thị trường. Tăng trưởng doanh số thường chậm và mức độ nhận biết của khách hàng còn thấp.
• Thách thức: Xây dựng nhận thức, giáo dục thị trường và quản lý chi phí sản xuất cao.
• Chiến lược: Đầu tư tiếp thị mạnh mẽ để tạo ra nhu cầu, tập trung vào nhóm khách hàng thích nghi nhanh (Early Adopters), thiết lập các chiến lược định giá (ví dụ: định giá thâm nhập để giành thị phần hoặc định giá cao cấp để thu hồi chi phí ban đầu).

Ví dụ: Khi Tesla giới thiệu chiếc Roadster đầu tiên, trọng tâm là giáo dục người tiêu dùng về xe điện và tạo ra nhu cầu giữa những nhóm khách hàng thích nghi nhanh sẵn lòng trả giá cao.

Giai đoạn Tăng trưởng

• Đặc điểm: Khi thị trường đã chấp nhận sản phẩm, doanh số bắt đầu tăng nhanh. Các đối thủ cạnh tranh cũng bắt đầu tham gia thị trường.
• Thách thức: Quản lý nhu cầu ngày càng tăng, mở rộng quy mô sản xuất và đối mặt với cạnh tranh gia tăng.
• Chiến lược: Đầu tư vào thu hút khách hàng, tối ưu sản xuất để đạt tính kinh tế theo quy mô, mở rộng kênh phân phối, tạo sự khác biệt so với đối thủ.
• Ví dụ: Trong suốt giai đoạn tăng trưởng của iPhone, Apple đã mở rộng kênh phân phối trên toàn thế giới và giới thiệu các mẫu mới với tính năng cải tiến để duy trì vị thế dẫn đầu.

Giai đoạn Bão hòa

• Đặc điểm: Doanh số đạt đỉnh, nhưng tốc độ tăng trưởng bắt đầu chậm lại do thị trường trở nên bão hòa. Biên lợi nhuận có thể vẫn cao, nhưng cạnh tranh ngày càng gay gắt.
• Thách thức: Bảo vệ thị phần, duy trì lợi nhuận và ngăn ngừa doanh số sụt giảm.
• Chiến lược: Mở rộng sản phẩm (ví dụ, các phiên bản hoặc bản nâng cấp mới), các chương trình khách hàng thân thiết, chiến lược định giá để cạnh tranh với đối thủ, tập trung vào giữ chân khách hàng.

Ví dụ: Coca-Cola đã ở giai đoạn bão hòa hàng thập kỷ. Để duy trì sự thống trị, Coca-Cola thường xuyên giới thiệu bao bì mới, hương vị giới hạn và chương trình khách hàng thân thiết.

Giai đoạn Suy thoái

• Đặc điểm: Doanh số bắt đầu giảm do thị trường bão hòa, thị hiếu khách hàng thay đổi, hoặc tiến bộ công nghệ khiến sản phẩm trở nên lỗi thời.
• Thách thức: Doanh thu sụt giảm, tồn kho dư thừa và xác định xem nên ngừng sản phẩm hay thay đổi chiến lược.
• Chiến lược: Cắt giảm chi phí, ngừng các phiên bản yếu kém hơn, nhắm mục tiêu vào thị trường ngách, hoặc tái tạo sản phẩm thông qua đổi mới.
• Ví dụ: Máy nghe đĩa DVD đang ở giai đoạn suy thoái do sự trỗi dậy của các nền tảng phát trực tuyến như Netflix. Nhiều công ty điện tử đã rút khỏi thị trường này hoặc chuyển sang cung cấp thiết bị phát trực tuyến.

PLC hoạt động như thế nào trong thực tế

Framework PLC không chỉ là một công cụ lý thuyết; nó cung cấp hướng dẫn thực tiễn cho các hoạt động quản lý sản phẩm hàng ngày:

• Xác định giai đoạn: Việc hiểu sản phẩm đang ở giai đoạn nào giúp xác định lĩnh vực trọng tâm phù hợp. Ví dụ, trong giai đoạn giới thiệu, đội nhóm tập trung vào tiếp thị và tạo nhận thức, trong khi giai đoạn bão hòa, khác biệt hóa sản phẩm và kiểm soát chi phí trở nên tối quan trọng.
• Phân bổ nguồn lực: framework này giúp các công ty phân bổ nguồn lực hiệu quả hơn. Trong giai đoạn tăng trưởng, đầu tư lớn có thể dành cho mở rộng quy mô sản xuất và tiếp thị, trong khi giai đoạn suy thoái, ưu tiên là giảm thiểu chi phí chung và tập trung vào các phân khúc khách hàng cốt lõi.
• Thích nghi sản phẩm: Trong suốt giai đoạn bão hòa, Product Manager thường tập trung vào việc kéo dài vòng đời sản phẩm thông qua cập nhật, đổi mới hoặc mở rộng. Ví dụ, thêm tính năng mới, phát hành phiên bản giới hạn hoặc thâm nhập thị trường mới.
• Chiến lược rút lui: Khi một sản phẩm bước vào giai đoạn suy thoái, PLC có thể hướng dẫn các quyết định về việc loại bỏ dần sản phẩm, thanh lý hàng tồn kho, hoặc đưa ra các quyết định chiến lược về sản phẩm thay thế.

Những cân nhắc chiến lược tại mỗi giai đoạn

• Ra mắt: Cần chi tiêu cho Marketing nhiều để đạt được lực kéo. Có thể áp dụng chiến lược hớt váng hoặc định giá thâm nhập tùy thuộc vào bối cảnh cạnh tranh.
• Tăng trưởng: Mở rộng quy mô một cách hiệu quả là quan trọng nhất. Các công ty đầu tư mạnh vào thu hút khách hàng và cơ sở hạ tầng để đáp ứng nhu cầu đồng thời quản lý sự cạnh tranh ngày càng tăng.
• Bão hòa: Trọng tâm chuyển sang khả năng sinh lời và giữ chân khách hàng. Các công ty làm việc để kéo dài vòng đời sản phẩm bằng cách cung cấp bản nâng cấp hoặc nhắm mục tiêu đến các phân khúc khách hàng khác nhau.
• Suy thoái: Kiểm soát chi phí là điều thiết yếu. Các công ty có thể cân nhắc rút lui khỏi thị trường hoặc thay đổi chiến lược sang một dòng sản phẩm/dịch vụ mới. Đổi mới hoặc thay đổi chiến lược đôi khi có thể khởi động lại vòng đời sản phẩm.

Quy trình Stage-Gate: Framework Phát triển Sản phẩm

Framework Stage-Gate là một cách tiếp cận theo từng giai đoạn đối với phát triển sản phẩm, chia nhỏ quy trình thành các giai đoạn có cấu trúc. Mỗi giai đoạn được phân tách bằng các Cổng (Gate), hoạt động như những điểm ra quyết định để đánh giá xem một dự án có nên tiếp tục hay không.

Framework này cho phép đội ngũ sản phẩm:

• Quản lý rủi ro hiệu quả.
• Phân bổ nguồn lực hợp lý.
• Đảm bảo quy trình phát triển sản phẩm có tính kỷ luật và tổ chức.

Cốt lõi của framework Stage-Gate là ý tưởng chia hành trình sản phẩm thành các giai đoạn cụ thể. Mỗi giai đoạn tập trung vào các sản phẩm có thể chuyển giao rõ ràng và đòi hỏi sự hợp tác liên chức năng, đảm bảo có ý kiến đóng góp từ các đội ngũ như kỹ thuật, tiếp thị và tài chính. Mục tiêu là đồng bộ về định hướng và tính khả thi của sản phẩm giữa các phòng ban khác nhau.

Các giai đoạn của framework Stage-Gate

Quy trình Stage-Gate thường được chia thành năm giai đoạn, mỗi giai đoạn có các nhiệm vụ và mục tiêu riêng biệt:

(1) Khám phá: Trọng tâm là tạo ra các ý tưởng sản phẩm. Đây là nơi các nhóm sản phẩm xem xét xu hướng thị trường, phản hồi của khách hàng hoặc các giải pháp đổi mới. Mục tiêu là xác định các cơ hội tiềm năng cho việc phát triển sản phẩm. Cuối giai đoạn này, một danh sách rút gọn các ý tưởng khả thi thường được đề xuất.

(2) Xác định phạm vi: Trọng tâm chuyển sang đánh giá tính khả thi của các ý tưởng này. Điều này liên quan đến phân tích sơ bộ về tiềm năng thị trường và tính khả thi kỹ thuật của sản phẩm. Các hoạt động bao gồm phân tích đối thủ cạnh tranh, ước tính chi phí cấp cao, và phân tích SWOT. Sản phẩm bàn giao then chốt là một ý tưởng sản phẩm chi tiết với các dự báo thị trường giai đoạn đầu.

(3) Phát triển: Trong giai đoạn này, ý tưởng sản phẩm biến thành một nguyên mẫu hoặc mô hình hoạt động. Giai đoạn này bao gồm hoạt động R&D thực tế, thử nghiệm trong phòng thí nghiệm và lặp lại quy trình thiết kế. Đội ngũ tập trung vào việc tinh chỉnh các chi tiết kỹ thuật của sản phẩm và đảm bảo sản phẩm hoạt động đúng như dự định. Mục tiêu cuối cùng là tạo ra một nguyên mẫu đầy đủ chức năng.

(4) Thử nghiệm & Xác thực: Giai đoạn này tập trung vào việc đảm bảo sản phẩm đáp ứng nhu cầu khách hàng và các yêu cầu kỹ thuật. Nó bao gồm thử nghiệm beta, thử nghiệm thị trường, và xác thực hiệu suất của sản phẩm. Phân tích tài chính và phê duyệt quy định cũng là các thành phần quan trọng. Cuối giai đoạn này, sản phẩm được xác thực và sẵn sàng để ra mắt thị trường.

(5) Ra mắt & Thương mại hóa: Giai đoạn này liên quan đến việc đưa sản phẩm ra thị trường. Mở rộng quy mô sản xuất, thực hiện các chiến lược tiếp thị và sản phẩm được phân phối đến khách hàng. Đội ngũ tập trung vào việc thiết lập kênh phân phối, đào tạo đội ngũ bán hàng và đảm bảo sản phẩm gia nhập thị trường suôn sẻ.

Gate: Các điểm ra quyết định giữa các giai đoạn

Tại mỗi Cổng (Gate), đội ngũ đánh giá các sản phẩm có thể chuyển giao của dự án, tiêu chí thành công và sự đồng bộ tổng thể với các mục tiêu của công ty. Sản phẩm chuyển giao dựa trên những gì đã hoàn thành trong giai đoạn trước, ví dụ như một nguyên mẫu hoặc dữ liệu xác thực thị trường. Tiêu chí thành công là các điểm chuẩn cụ thể mà sản phẩm phải đạt được để vượt qua Cổng, như tính khả thi kỹ thuật hoặc sự phù hợp với thị trường.

Dựa trên thông tin này, quyết định tại Cổng sẽ là tiếp tục, tạm dừng, xem xét lại giai đoạn trước, hoặc loại bỏ dự án.

Quy trình có Cổng này cho phép đạt được sự cân bằng giữa tính linh hoạt và cấu trúc. Trong khi đội ngũ có thể lặp lại và điều chỉnh trong mỗi giai đoạn, các Cổng đảm bảo rằng dự án luôn đồng bộ với chiến lược kinh doanh và nhu cầu thị trường.

Các trường hợp sử dụng thực tế của framework Stage-Gate

Framework Stage-Gate được sử dụng trong các ngành có quy trình phát triển sản phẩm phức tạp, đặc biệt là nơi có chi phí thất bại cao, như dược phẩm, điện tử tiêu dùng và sản xuất ô tô.

Trong lĩnh vực điện tử tiêu dùng, các công ty như Apple sử dụng quy trình có cấu trúc tương tự Stage-Gate để phát triển các sản phẩm như iPhone. Các giai đoạn đầu dành cho việc tạo mẫu thử các tính năng và thành phần phần cứng mới. Các Cổng đánh giá liệu ý tưởng sản phẩm có đáp ứng các yêu cầu kỹ thuật và thị trường hay không. Cách tiếp cận này đảm bảo rằng chỉ những dự án có khả năng thành công cao mới được đẩy qua giai đoạn sản xuất hàng loạt.

Các hãng ô tô, như Ford, cũng sử dụng framework Stage-Gate để phát triển các mẫu xe mới. Từ xe ý tưởng đến sản xuất cuối cùng, mỗi giai đoạn đều bao gồm sự hợp tác giữa các đội ngũ thiết kế, kỹ thuật và tiếp thị. Các Cổng giữa các giai đoạn đảm bảo rằng chiếc xe đáp ứng các thông số kỹ thuật, tiêu chuẩn an toàn và kỳ vọng thị trường trước khi bắt đầu sản xuất quy mô lớn.

Cách sử dụng framework quản lý sản phẩm phù hợp nhất với công ty của bạn

Cuối cùng, việc chọn framework quản lý sản phẩm phù hợp không chỉ đơn thuần là theo đuổi các xu hướng hay áp dụng framework phổ biến nhất. Đó là việc tìm ra framework làm việc đồng bộ với mô hình kinh doanh hiện tại của bạn. Bạn nên xem xét mức độ trưởng thành của hoạt động quản lý sản phẩm trong tổ chức và các mục tiêu kinh doanh tổng thể của mình.

Hãy cân nhắc nguồn lực sẵn có – cả về công cụ lẫn sự quen thuộc của đội ngũ với framework đó. Một framework có thể trông hào nhoáng hoặc đầy hứa hẹn, nhưng giá trị thực sự phụ thuộc vào mức độ tích hợp tốt với các quy trình hiện tại của bạn.

Sau cùng, mức độ phức tạp của thay đổi cùng khả năng thích ứng và thực thi sẽ quyết định mức độ thành công của framework bạn chọn trong việc thúc đẩy sản phẩm tăng trưởng.

Nguồn: https://productschool.com/blog/product-fundamentals/product-management-frameworks